Der Anführer ist kein Chatbot und kann nicht teilen

Sind die Führungskräfte überlastet, erschöpft und haben Angst, das zu sagen? 50 Prozent von ihnen haben bereits erwogen, wegen eines Untergebenen zu kündigen... Es ist heute allgemein bekannt, dass überlastete Führungskräfte angesichts der sich ständig ändernden Umstände und der hohen Erwartungen in den Unternehmen nicht mehr in der Lage sind, sich um die "Seelen" ihrer Untergebenen zu kümmern. Und doch führt die Behandlung eines Kollegen der Generation Z auf die gleiche Weise wie die eines Kollegen der Generation X meist zur Entlassung. Und die Auswahl ist eine weitere zusätzliche Führungsaufgabe, womit sich der Teufelskreis vervollständigt. Judit Bárány, Expertin für Organisationsentwicklung und HR.

Ein Gefühl der totalen Erschöpfung hat in letzter Zeit einen großen Teil der Führungskräfte erfasst. Viele äußern dies nicht wirklich am Arbeitsplatz, sondern machen sich zu Hause Luft. Sie "beschweren" sich nicht, weil sie sich qualifiziert fühlen zu sagen: "Ich bin müde, ich bin zerrissen, ich bin überfordert, ich habe keine Energie, keine Nerven." Darüber müssen wir reden, denn es ist mittlerweile gang und gäbe, dass überforderte Führungskräfte in einem sich ohnehin ständig verändernden Umfeld mit unglaublich hohen Erwartungen an das Unternehmen nicht mehr die Kapazität haben, sich mit den "Seelen" ihrer Untergebenen zu beschäftigen. Und dennoch führt die Behandlung eines Kollegen der Generation Z auf die gleiche Weise wie die eines Kollegen der Generation X meist zur Entlassung. Und die Auswahl ist eine weitere zusätzliche Führungsaufgabe, womit sich der Teufelskreis vervollständigt. Und die Manager wissen das und werden von Tag zu Tag frustrierter.

Mit der Generation Z kamen viele Dinge in die Arbeitswelt, darunter auch neue Erwartungen an die Art und Weise, wie Führung funktionieren sollte

Sie sind diejenigen, die in die Arbeitswelt gekommen sind mit:

- Als sie jünger waren, war immer jemand da, der ihre Schwierigkeiten für sie gelöst hat. Eltern, Lehrer, Trainer - wenn es zu Konflikten oder Misserfolgen kam, war das Sicherheitsnetz immer dabei. Die guten Absichten waren da, nur die Erfahrung war verloren gegangen. Und nun sitzen sie in einem Großraumbüro und sehen sich zum ersten Mal mit der Realität konfrontiert, dass es keine unmittelbare Hilfe gibt, niemanden, der sich "für sie darum kümmert" oder das Problem löst, wenn es falsch ist.

- Sie sind es gewohnt, für ihre bloße Teilnahme gelobt zu werden. Sie sind in einer Kultur aufgewachsen, in der es heißt: "Du bist toll, wenn du anfängst". Das ist nicht unbedingt ein Problem - es ist nur so, dass es für sie frustrierend wird, wenn sie bei der Arbeit keinen Applaus für ihr pünktliches Erscheinen bekommen. Wenn das Feedback nur dann kommt (wenn auch selten), wenn es ein Problem gibt, ist das für sie ein Gefühl des Versagens.

- Sie haben nicht gelernt, gut mit Fehlern umzugehen - weil sie nicht die Gelegenheit dazu hatten. Als Kinder haben viele von ihnen die natürliche Erfahrung des "Hinfallen-und-sich-selbst-helfen" verpasst. Leider ist es heute in den Schulen vielerorts so, dass Fehler zu machen oft eine Schande und keine Lernchance ist. Und am Arbeitsplatz sind Fehler der größte Lehrmeister (auch wenn es in den Unternehmen in Ungarn immer noch an einer richtigen Fehlerkultur mangelt). Alles, was wir dafür brauchen, ist ein sicherer Raum, den die Führungskraft bieten sollte.

- Sie haben sich an die Unmittelbarkeit gewöhnt. Und natürlich hat die digitale Welt ihren Teil dazu beigetragen: Sie haben schnelle Antworten, personalisierte Inhalte, ständige Stimulation. Wenn sie eine Frage haben, ist die Antwort innerhalb von 5 Sekunden auf Google oder ChatGPT zu finden. Und wenn sie ein Foto von etwas machen, bekommen sie Likes. Wenn das Handy kaputt geht, kauft Mama noch am selben Abend ein neues... Wenn ein Vorgesetzter ihnen also sagt: "In sechs Monaten machen wir ein Jahresgespräch", ist das für sie völlig bedeutungslos. Das ist so absurd, als würde man ihnen eine Papierkarte statt Waze geben. Das ist keine Arroganz, sondern nur der Glaube an eine völlig andere "Zeiterfahrung".

- Der Job wird nicht unter dem Gesichtspunkt der Loyalität betrachtet, sondern auf der Grundlage persönlicher Werte. In ihren Augen geht es nicht darum, "welche Art von Karriere ich hier machen kann", sondern "wie gut passt dieser Ort zu mir?" Sie legen Wert auf sinnvolle Arbeit, ein gutes Umfeld, flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln. Wenn dies nicht der Fall ist, warten sie nicht Jahre oder gar Monate auf einen Wechsel, sondern ziehen einfach weiter.

Ein Manager ist kein Chatbot

Man kann nicht gleichzeitig Feedback geben, motivieren, an Bord holen, binden, entwickeln, engagieren, inspirieren, zuhören - und strategische Entscheidungen treffen, berichten, planen, KPIs erstellen, Budgets schreiben. Ein Manager ist kein Multitool. Er ist nicht zwei Personen in einem Körper.

Und ja, man hört oft über die Generation Z, dass "nichts gut für sie ist", "sie springen immer herum", "sie haben kein Durchhaltevermögen". Aber es ist an der Zeit zu akzeptieren, dass dies keine "Hysterie" ist, sondern eine andere Art zu funktionieren.

Sie sind einfach so aufgewachsen und sozialisiert worden, dass sie nicht verstehen, warum sie in einem System arbeiten sollen, in dem ihnen niemand zuhört

Neue Situation - neue Führungsaufgaben

In der Vergangenheit war eine Führungskraft gut, weil sie fachlich scharf war. Er wusste, wie man Dinge tut und konnte sie anderen erklären. Jetzt stellt sich jedoch zunehmend die Frage: Können Sie eine Verbindung herstellen? Kann man Feedback so geben, dass es nicht weh tut, aber dennoch Wirkung zeigt? Kann es der Arbeit einen Sinn geben? Kann man ein Umfeld schaffen, in dem die Generation Z während ihrer Probezeit nicht weglaufen wird?

Und dies ist keine Frage der Qualifikation. Es ist eine Frage der Zeit. Es ist eine Frage der Aufmerksamkeit. Eine Frage der Präsenz.

Es ist Zeit, die Führung zu teilen

Fachliche Führung und Menschenführung - zwei getrennte Rollen, getrennte Schwerpunkte. Der eine baut das Wissen auf, das System, die Richtung. Der andere baut Menschen auf. Denn von jemandem, der 6 Stunden am Tag Tabellenkalkulationen erstellen und ernsthafte berufliche Herausforderungen lösen muss, sollte man nicht erwarten, dass er sich um 15 Uhr einfühlsam anhört, warum ein neuer Kollege wieder ein Home-Office möchte, oder dass er Feedback dazu gibt, was das Unternehmen anders machen sollte.

Aber ... Unternehmen können sich das nicht leisten. Sie können nicht zwei Manager für jedes Team haben. Das ist nicht drin im Budget. Es ist nicht skalierbar. Vor allem nicht im KMU-Sektor.

Was nun?

Es gibt fünf Möglichkeiten - keine davon ist perfekt, aber sie können funktionieren, wenn man sie richtig angeht:

- Gezielte Führungskräfteentwicklung: kein "generisches" Führungstraining, sondern für spezifische Herausforderungen der Generationen. Wie sie die Spannung der Generationsunterschiede innerhalb eines Teams in Synergie umwandeln und so einen effizienteren Betrieb und eine gute Atmosphäre für die Zusammenarbeit schaffen können

- Generational Attitude Shaping: Das Ziel ist nicht, "kein Z zu sein", sondern zu verstehen, wie die andere Seite funktioniert. Mit anderen Worten, die eigenen Erwartungen in einem breiteren Rahmen zu interpretieren und sich zu verpflichten, die unterschiedlichen Einstellungen und Erwartungen der anderen Generationen zu berücksichtigen. Und es nicht als persönliche Beleidigung aufzufassen, wenn sie etwas nicht sofort oder nicht so bekommen, wie sie es sich vorgestellt haben.

- Externe personelle Unterstützung: Coach, Trainer, HR BP, der bestimmte "personelle" Aufgaben des Managers übernimmt. Auch das kostet Geld, nicht jedes Unternehmen hat die Ressourcen dafür, aber wo es ein Budget dafür gibt, ist es eine Möglichkeit, die Manager zu entlasten

- Onboarding überdenken: Es reicht nicht aus, ein Onboarding und ein professionelles Onboarding zu haben, man braucht ein gut funktionierendes Buddy-System. Vorzugsweise aus der gleichen Altersgruppe, damit die persönliche Integration schneller erfolgen kann.

- Automatisierte Feedback-Tools: "Pulsbefragungen", wöchentliche "Check-ins", bei denen die Mitarbeiter ihr Feedback online abgeben können (natürlich ist es gut, ihnen vorher beizubringen, wie man es richtig macht) - diese lösen zwar keine Präsenz und verständnisvolle Aufmerksamkeit der Manager aus, aber sie helfen zumindest, Zeit zu gewinnen.

- Verbesserung der internen Kommunikation: Wir brauchen keine PowerPoint-Präsentationen darüber, wo wir hinwollen und was unsere Ergebnisse sind, sondern einen echten Zwei-Wege-Dialog zwischen Führungskräften und Management. Denn nicht nur die Generation Z will gehört werden. Dieser Artikel gibt Ihnen einige Anregungen, aber um wirklich herauszufinden, was bei Ihnen funktionieren könnte, müssen Sie Ihre Führungskräfte fragen.

Als Führungskraft müssen Sie nicht alles wissen, es liegt in der Verantwortung der Schulter, Ihnen das Gefühl zu geben, dass Sie nicht allein sind

Die neue Generation bringt eine neue Art des Arbeitens mit sich. Das ist auch gut so. Aber nur, wenn wir von den Führungskräften erwarten, dass sie das Problem "magisch" lösen. Alleine. Zusätzlich zu ihrer bestehenden Belastung.

Die Frage ist nicht, ob Zs einen Platz am Arbeitsplatz haben, sondern wie wir sie integrieren können, ohne dass unsere Führungskräfte ausbrennen.

Denn wenn wir von unseren Führungskräften erwarten, dass sie sich aufteilen, werden sie früher oder später ausbrennen. Laut einer Studie haben 50 % von ihnen schon einmal erwogen, wegen eines Untergebenen zu kündigen...

Spaniak.

Judit Baranya

Expertin für Organisationsentwicklung und Personalwesen