Der heldenhafte Anführer gehört der Vergangenheit an. Was ist die ideale Führungskraft von heute?
Wie sieht die ideale Führungskraft in der heutigen Welt aus? Gibt es überhaupt eine? Warum sind Führungskräfte keine Superhelden? Wie entwickeln sich die Erwartungen, warum wird Selbstbewusstsein immer wichtiger und warum ist es ein Wendepunkt, wenn der Anteil der weiblichen Führungskräfte 30 % erreicht? Wir sprachen mit Barbara Stöttinger, Dekanin der Leadership Academy an der Wirtschaftsuniversität Wien (WU).
Wie würden Sie die ideale Führungskraft in der gegenwärtigen Situation beschreiben? Was sind ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten?
Ich denke, dass dies unabhängig von der aktuellen Situation die Millionen-Dollar-Frage ist. Das Ideal ist schwer zu definieren, da es von den Umständen, den Menschen und dem Unternehmen abhängt, aber wir können darüber sprechen, was eine Organisation heutzutage von einer Führungskraft braucht, und was sie gut können muss, welche Fähigkeiten sie beherrschen muss.
Wir können die einzigartige Situation, in der sich Führungskräfte derzeit befinden, nicht ignorieren. Eine Führungskraft zu sein, war schon immer eine Herausforderung, mit vielen Möglichkeiten und schwierigen Situationen, aber heute schaffen die Dynamik des Wandels und die gleichzeitigen Herausforderungen eine einzigartige Situation. Wir befinden uns in einer politischen Krise, da wir in vielen Regionen der Welt mit einer Reihe von politischen, sozialen Spannungen und sogar kriegerischen Konflikten konfrontiert sind, die auch die wirtschaftliche Lage sehr unbeständig machen. Darüber hinaus gibt es viele Veränderungen, die ganze Branchen und Unternehmen betreffen und die bisherige Arbeitsweise erheblich stören könnten. Man denke nur an die künstliche Intelligenz, wo wir uns noch in den Anfängen befinden, die Entwicklung in viele Richtungen gehen könnte und niemand zum jetzigen Zeitpunkt genau weiß, was dabei herauskommen wird.
Grundlegend brauchen Führungskräfte das, was wir als Führungsinstrumentarium bezeichnen: Ein Teil davon ist, wie treffen Sie Entscheidungen, wie verarbeiten Sie Informationen, wie arbeiten Sie mit Ihrem Team zusammen? Aber sie müssen auch wissen, was um sie herum passiert - sie müssen zum Beispiel das Potenzial der KI kennen, aber auch die potenziellen Gefahren für das Unternehmen. Sie müssen nicht alles verstehen, aber es ist wichtig, dass sie einschätzen können, wann und welche Entscheidungen sie treffen müssen.
Bei all diesen Erwartungen dürfen wir nicht vergessen, dass Führungskräfte auch Menschen sind. Deshalb müssen sie nicht nur belastbar sein, sondern auch zeigen, dass sie sich um sich selbst kümmern, denn nur dann haben sie genügend positive Energie für gute Leistungen.
Ich wollte dazu fragen, dass die Erwartungen an Führungskräfte manchmal fast übermenschlich erscheinen, wir aber von Menschen mit Fehlern und Unzulänglichkeiten sprechen?
Ja, das ist eine sehr gefährliche Erwartung, denn es kann eine Zeit kommen, in der niemand die Führungspositionen übernehmen will, oder sich nur die falschen Leute dafür bewerben. Die Vorstellung, dass eine Führungskraft alles in einer Person erledigen kann, ist überholt. Wir müssen uns der Realität der Erwartungen bewusst sein. Eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft ist es, eine gute Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens aufzubauen, Teams zu motivieren und ihnen ein gemeinsames Ziel zu geben.
Haben Sie Ihr Führungs-Toolkit erstellt, was sollte unbedingt in diesem Toolkit enthalten sein?
Es ist schwer zu verallgemeinern, aber es gibt bestimmte Grundlagen, die jeder braucht: zum Beispiel finanzielle Kenntnisse, ein Verständnis für Geopolitik, Technologie, Wissen, das genutzt werden kann, um die notwendigen Verbindungen herzustellen. Die Führungskraft muss nicht unbedingt der beste Experte auf dem Gebiet sein, aber jemand, der gut mit den Experten zusammenarbeiten kann, um gute Entscheidungen zu treffen und in die richtige Richtung zu gehen.
Sie müssen auch über exzellente zwischenmenschliche Fähigkeiten verfügen, um gute Teams aufzubauen und ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sie sich entwickeln und das Beste aus sich herausholen können. Wählen Sie die richtigen Leute für die richtige Aufgabe aus.
Dies ist seit Jahren Bestandteil der Führungskräfteentwicklung Literatur und nichts Neues. Was neu ist, ist die Dynamik, die Geschwindigkeit, die Komplexität, die überwältigend sein kann, weil die Führungskraft das Gefühl hat, die Kontrolle zu verlieren. Man muss in der Lage sein, dies zu akzeptieren und sogar die Perspektive zu wechseln, dass es Zeiten gibt, in denen man die Kontrolle hat, aber in anderen Situationen (wie bei der Pandemie) ist jeder nur ein 'Passagier', der das Beste aus den Umständen machen muss. Dies zu meistern ist eine ernsthafte Aufgabe.
Was können Sie tun, um Führungskräfte bei der Bewältigung dieser Herausforderungen zu unterstützen?
Die Persönlichkeit der Führungskraft ist hier ein wichtiger Faktor, ebenso wie ihre Fähigkeit, ihre eigenen Energien zu steuern. Machen Sie sich klar, dass es sich um einen Marathonlauf handelt, nicht um einen Sprint. Sie müssen Momente der Ruhe, der Entspannung und des Auftankens finden, und dazu brauchen sie Selbstbewusstsein und Selbsterkenntnis, was heute wichtiger ist als früher. Andernfalls besteht für Menschen in Führungspositionen die Gefahr des Burnouts. Denn, wie wir bereits gesagt haben, sind wir keine Superhelden, wenn auch manchmal die Herausforderungen für sie sind. Deshalb ist es gut, ein unterstützendes Umfeld um die Führungskraft herum zu haben.
In der Führung ist die Selbstidentität sehr wichtig, und die kann man nur vermitteln, wenn man sich selbst kennt.
Reden wir immer noch von Führungsstilen, die aber alleine nicht mehr funktionieren können? Was denken Sie darüber?
Wenn wir mit anderen Menschen zusammenarbeiten, müssen wir respektieren, dass sie anders sind. Manche Menschen sind ganz froh, wenn sie den größeren Zusammenhang sehen, wenn sie wissen, in welche Richtung sie ihre eigenen Grenzen entwickeln. Andere wiederum brauchen Orientierung, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Heute ist es für eine Führungskraft wichtiger denn je, ein Gefühl dafür zu haben, wer was braucht. Ebenso wichtig ist es, eine Vision zu haben, eine Vision davon, wohin sich das Unternehmen in der Realität des Wandels bewegt. Sie ist nie 100 %ig, aber eine Vision ist wichtig, wichtiger als Allwissenheit, denn sie kann in einer sehr instabilen Welt für eine gewisse Stabilität sorgen.
In welchen Bereichen müssen und können sich Führungskräfte verbessern?
Auch hier würde ich auf die Bedeutung der Selbsterkenntnis verweisen. Es ist wichtig, dass sich eine Führungskraft ihrer Stärken und Schwächen bewusst ist, aber vor allem auch des Umfelds, in dem sie ihr Bestes geben kann. Wenn jemand das Gefühl hat, nicht am richtigen Ort, in der richtigen Position zu sein, ist er nicht in der Lage, seine Energien und seine Motivation bestmöglich einzusetzen. Das kann eine Menge Ressourcen verschlingen. Es ist besser, sich zu verändern.
In unsicheren Situationen wird von einer Führungskraft als Person viel mehr verlangt. Früher reichte es aus, einen Platz in der Hierarchie zu haben, aber diese Zeiten sind vorbei. In der Führung ist die Selbstidentität sehr wichtig, und die kann man nur vermitteln, wenn man sich selbst kennt. Das erfordert Selbstreflexion, viel mehr als etwa vor 15 Jahren.
Was ändert sich für ein Unternehmen und was ändert sich für Frauen, die in einem Unternehmen arbeiten, wenn Frauen in Führungspositionen 30 % des Vorstands erreichen
Wenn der Anteil der weiblichen Führungskräfte im Vorstand eines Unternehmens 30 % erreicht, bedeutet das, dass eine weibliche Führungskraft nicht allein ist, sondern dass es Frauen um sie herum gibt, mit denen sie reden kann, die ähnliche Erfahrungen teilen und die ihr Verbündete sein können. Das ist eine mentale Erleichterung, und die Unterstützung kann sehr viel bedeuten. Aber für jede Minderheit, nicht nur für Frauen, bedeutet die Anwesenheit von 30 % der Bevölkerung, dass man nicht allein mit der Umwelt konfrontiert ist, sondern dass man die Ideen einer Gruppe von Menschen mit demselben Hintergrund teilen kann.
Eine Führungsperson, die einer Minderheit angehört, kann ein Vorbild für die Mitarbeiter sein. Wenn junge Frauen auf der Website eines Unternehmens sehen, dass nur eine oder gar keine Frau im Vorstand sitzt, dann ist das ein Zeichen. Wenn ein Unternehmen sich bemüht, vielfältig zu sein und dies auch zeigt, ist es viel einfacher, sich einen entsprechenden Kandidaten in der gleichen Position vorzustellen.
Das Streben nach Vielfalt und die Verringerung des Lohngefälles haben sich verändert, aber es scheint, dass der Wandel immer noch nicht schnell genug geht?
Warum sollte jemand teilen wollen, wenn er es nicht muss? Die Quotas sind ein guter Ausgangspunkt, weil sie den Beteiligten die Möglichkeit geben, einen Fuß in die Tür zu bekommen. Natürlich muss man sich dann beweisen - vielleicht härter als andere, denn durch die Quote hat man den Job bekommen - aber in vielen Fällen wäre die Chance sonst nicht da. In Österreich gibt es eine Quote, nach der 30 % der Aufsichtsratssitze in Aktiengesellschaften mit Frauen besetzt werden müssen. Obwohl sich die Unternehmen in der Regel nicht daran halten, weil es nicht verpflichtend ist, erfüllen sie die Quote.
Es gibt zwar zahlreiche Untersuchungen, die belegen, dass gemischte, vielfältige Teams bessere Leistungen erbringen, wenn dies nicht vorgeschrieben ist, aber in vielen Fällen wählen die Personen, die die Auswahl treffen, die Personen aus, denen sie am meisten vertrauen und die sie am besten kennen. Dies ist oft auf unbewusste Voreingenommenheit zurückzuführen, die nicht unbedingt gegen eine bestimmte Gruppe gerichtet ist, sondern einfach nicht die natürliche Wahl darstellt, weil sie nicht zum Netzwerk der Kontakte gehört. Es ist daher notwendig, diesen Prozess zu erleichtern.
Es hat sich viel verändert, aber es gibt noch viel zu tun. Veränderungen sind auf vielen Ebenen notwendig, zum einen auf gesellschaftlicher Ebene, um beispielsweise ein Klima zu schaffen, das es Frauen ermöglicht, neben ihrer Familie zu arbeiten und Führungspositionen zu übernehmen. Die nächste Ebene ist die Organisationsebene, wo die Frage der Quoten, der Entwicklungsmöglichkeiten und der Beförderungen ins Spiel kommt. Ich habe mich mit einem Personalverantwortlichen eines großen Unternehmens unterhalten, das zum Beispiel alle persönlichen Faktoren aus den Lebensläufen der Bewerber herausnimmt - männlich oder weiblich, Alter, Familienstand usw. - und sich nur auf die Leistungen konzentriert. Auf diese Weise ist es leichter, mehr Frauen in die nächste Vorstellungsrunde zu bekommen. Und bei den Wiener Philharmonikern werden die Bewerberinnen eingeladen, hinter einem Vorhang zu spielen, so dass die Auswahlkommission sie nicht sehen, sondern nur die Musik hören kann. Natürlich braucht es für Veränderungen auch Frauen, die bereit sind, die Führung zu übernehmen, statt sie abzulehnen oder sich zu entschuldigen.
Hier abgebildet mit Barbara Stöttinger