Konfliktvermeidung tötet Mikro-Innovationen und verringert somit die Produktivität
Jeder weiß, dass die Produktivität durch Innovation gesteigert werden kann: neue Verfahren, neue Technologien, neue Lösungen. Aber wenn wir von Innovation sprechen, denken wir meist an eine radikal neue Idee oder an den K F-Bereich. Über Mikro-Innovationen wird wenig gesprochen, aber sie machen die Dinge im Alltag immer ein bisschen besser. Machen wir es zum Beispiel von nun an nicht mehr so, sondern so. Machen wir eines von diesen beiden Excel. Wir sammeln diese Daten nicht mehr, weil sie überflüssig sind oder wir sie woanders herbekommen können. Und das sind wirklich kleine Dinge, aber zusammengenommen können sie die Produktivität, wenn nicht radikal, so doch erheblich steigern. Dennoch kämpfen so viele Manager mit der Tatsache, dass dies nicht geschieht. Und warum? Weil die Menschen Angst vor Veränderungen haben? Sind sie nicht kreativ genug? Sind sie faul? Meiner Erfahrung nach sind sie weder das eine noch das andere. Es gibt einen ganz anderen Grund für den Mangel an Mikro-Innovationen.
Ich bin seit 12 Jahren in der Industrie tätig und sehe, dass viele Unternehmen kleine Ideen, die die Produktivität steigern, sogar mit einem Geldpreis belohnen. Aber die Erfahrung zeigt, dass das nicht ausreicht, denn die meisten dieser Mikro-Innovationen werden nicht auf diese Weise geboren. Denn hinter Mikro-Innovationen steht oft nicht der Wunsch nach Verbesserung, sondern das Bedürfnis, "Schmerzen" zu beseitigen. Denn wenn jemandem eine Situation nicht passt, sucht er oder sie nach einer neuen Lösung. Aber nur im Prinzip, denn oft ziehen wir es vor, nichts zu tun. Aber warum? Weil das eine Konfrontation mit unseren Führungskräften oder mit Gleichgesinnten erfordern würde, und das bedeutet Konflikt. Und wenn ich die Teilnehmer meiner Schulungen frage, was das erste Wort ist, das ihnen in den Sinn kommt, wenn ich Konflikt sage, sagen 80 % von ihnen: Streit, Argument, Ärger, schlechtes Gefühl, vermeiden. Und wenn ich sie frage, was sie über Menschen denken, die viel streiten? Dann sind das die Störenfriede, die schwierigen Kollegen.
Aber warum ist es ein Konflikt, wenn ich meinen Schmerz zeige? Wäre es nicht für alle besser, wenn eine neue und bessere Lösung gefunden werden könnte?
Ja, so einfach ist das nicht. Da es beim Schmerzsignal immer darum geht, das funktionierende System ändern zu wollen, ist es in meinem Interesse. Aber für den anderen (Partnerabteilung, Manager) ist es vielleicht nicht in seinem Interesse, es ist vielleicht in seinem Interesse, dass alles so bleibt, wie es ist, denn Veränderung bedeutet immer zusätzliche Energie und Aufgaben. Und er hat schon genug zu tun, es ist nicht in seinem Interesse, das zu vervielfachen. Es ist wichtig zu erkennen, dass es nicht in Ihrem Interesse ist, sich zu verändern, wenn es nicht weh tut. Vielmehr kann er Schmerzen vermeiden, indem er alles beim Alten belässt. Und schon haben Sie die beiden gegensätzlichen Interessen, d.h. der Konflikt ist gelöst. Ich will dies, er will jenes, bumm.
>Und das ist genau meine Erfahrung, dass der Konflikt oft nicht daher kommt, dass die Führungskraft etwas ändern will und die Mitarbeiter sich dagegen wehren. Häufiger ist es so, dass die Untergebenen etwas ändern wollen und die Führungskraft nicht mitmacht.
Und wer konfrontiert schon gerne seine Führungskraft? Keiner. Wer mag einen rechthaberischen Arbeitskollegen? Keiner. Deshalb ziehen es die Mitarbeiter vor, sich nicht auf Konflikte einzulassen, gehen ihnen lieber aus dem Weg, reden nur mit sich selbst und mit mir in der Ausbildung (zum Glück). Oder wenn es wirklich weh tut, machen sie "emotional Dampf" oder suchen sich einen neuen Job. Aber vielleicht gibt es aus ihrer Sicht ein Problem, das zum Wohle des gesamten Unternehmens gelöst werden könnte. Es würde eine Mikroinnovation entstehen, die in Kombination mit anderen Mikroinnovationen die Effektivität des Unternehmens steigern würde. Und Konfliktvermeidung bedeutet keine Innovation, business as usual oder schlechte Lösungen. Aber Mikro-Innovationen sind meist das Ergebnis von Konflikten, aber nur, wenn diese Konflikte im Konsens enden.
Nach meiner Erfahrung in der Ausbildung von Führungskräften sind viele Menschen (Manager und Mitarbeiter gleichermaßen) nicht oder nur unzureichend mit dem Konzept des Konsenses vertraut und verwechseln es mit einem Kompromiss.
Es ist dennoch sehr wichtig, den Unterschied zwischen den beiden Begriffen und ihre Bedeutung zu verstehen. Wenn wir einen Kompromiss schließen, lösen wir den Konflikt zwischen unseren gegensätzlichen Interessen, indem wir beide ein wenig nachgeben. Mit anderen Worten, wir verlieren beide ein wenig: "OK, so sei es, aber dann sei still". Das Ergebnis ist für keinen von uns wirklich angenehm, also ist es eine Verschwendung, sich darauf einzulassen, business as usual. Andererseits ist der Konsens, dass ich dies will, du das willst, und gemeinsam finden wir eine Lösung, die für uns beide funktioniert. Nun, das ist Mikroinnovation, denn es entsteht ein neuer Vorgang, der für alle besser ist als der vorherige. Das heißt, unsere Produktivität hat sich verbessert. Deshalb ist der Motor der Mikroinnovation in der Regel ein Konflikt, der in einem Konsens endet.
Aber was sind die drei Gründe, warum dies nicht geschieht, warum es keinen Konsens gibt?
- Ein Grund ist eher kulturell bedingt. Vielen Menschen wurde in der Schule, im Elternhaus, im alten Beruf beigebracht, dass es sich nicht lohnt, mit dem Vorgesetzten in Konflikt zu geraten, weil es nicht gut ausgehen wird. Dies hat zur Folge, dass die Kollegen ihre Probleme nicht objektiv äußern können und stattdessen nur schimpfen oder sich beschweren. Das wiederum führt nur zu Spannungen bei den Vorgesetzten, die wiederum mit Spannungen reagieren, und der Kreis schließt sich.
>- Ein weiterer Grund ist, dass Vorgesetzte, weil sie Wert auf Produktivität legen, keine Konfrontation mit Kollegen zulassen, weil Konflikte die Prozesse verlangsamen. Der konfrontative Kollege wird zum Unruhestifter, zum Allesverhinderer. Aber vielleicht sieht der Kollege etwas, das man ändern könnte. Es ist wie in dem alten Witz, wenn Sergej die Säge nicht schärft, weil er keine Zeit dafür hat, weil er Holz sägen muss und es mit der leblosen Säge nur langsam vorangeht.
- Der dritte Grund ist, dass viele Menschen nicht wissen, wie sie einen Konsens erreichen können. Denn wir neigen dazu, unsere Lösungen aneinander zu reiben, was natürlich toll ist, dass wir Lösungen haben, aber es bringt uns nur vom Weg ab. Denn wenn ich sage, wir sollten es so lösen, und der Chef oder der Kollege sagt, wir sollten es so lösen, dann konkurrieren die Lösungen, und die stärkere gewinnt. Wir haben eine Trainingsübung, bei der wir, nachdem wir das Problem einzeln gelöst haben, mit der anderen Person zusammenarbeiten müssen, um eine gemeinsame Lösung zu finden. Wir sagen das so. Doch wenn sie sich dann zusammensetzen, um darüber zu diskutieren, beginnen sie, sich gegenseitig von ihrer eigenen Lösung zu überzeugen. Wenn ich sie frage, was die Aufgabe ist, sagen sie in 80 % der Fälle, dass sie den anderen überzeugen müssen. So geht es uns, leider oft auch mir. Es sollte darum gehen, eine gute Lösung für unsere beiden Bedürfnisse (Schmerzen) zu finden. Wenn ich also mein Bedürfnis statt meiner Lösung sage und den anderen sein Bedürfnis sagen lasse, können wir unsere Köpfe zusammenstecken und zu einer guten Lösung kommen. Dann entsteht eine Mikro-Innovation und unsere Produktivität steigt.
Die gute Nachricht ist, dass alle drei erlernt und gehandhabt werden können, nur nicht auf magische Weise.
Aber lassen Sie uns realistisch sein. Manchmal muss die Lösung der Führungskraft die Lösung sein, weil ein größeres Ziel dahinter steht. Aber wenn der Kollege seine Meinung sagen durfte und diese als legitim anerkannt wurde, fällt es ihm leichter, eine Entscheidung zu akzeptieren, die nicht zu seinen Gunsten ausfällt. Und seine Produktivität wird ganz anders sein, wenn er die gleiche Aufgabe schmollend oder akzeptierend erledigt.
Nun, das ist der Bewusstseinswandel, der beginnen sollte, was eine lange Zeit ist, aber in die es sich lohnt zu investieren.
András Ujváry, Exline Ltd.
Experte für die Ausbildung von Führungskräften in der Industrie