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Ich bin ein lösungsorientierter Mensch: Interview mit Zoltán Bán, dem neuen HR-Direktor von MOL

"Mein Ziel ist es, den Lernansatz in den Blutkreislauf zu bringen, eine lernende Organisation zu bilden" - so Zoltán Bán, HR-Direktor von MOL Ungarn, der sein Amt im März dieses Jahres angetreten hat, gegenüber HR Portal. Er sagte, dass er sich mit ihrer Employer-Branding-Botschaft voll und ganz identifiziert und auch in Lösungen denkt. Wir haben ihn auch gefragt, was er über die Nachfolgesituation und die Zusammenarbeit zwischen den Generationen im Unternehmen denkt, wo das Durchschnittsalter bei 40 Jahren liegt, und wo die Digitalisierung steht.

Bán Zoltán Mol Magyarorszég HR vezető-

Am 1. März 2024 hat Zoltán Bán die Personalleitung von MOL Ungarn von Dávid Bauer übernommen. Der neue HR-Direktor ist seit 7 Jahren bei der MOL-Gruppe und leitete zuvor den konzernweiten Bereich Vergütung und HR Operations und später das Downstream HR-Team.



Welche Aufgaben haben Sie nach Ihrer Ernennung zum Personalleiter übernommen und welche sind die wichtigsten?



- Da ich schon vorher Teil des Konzern-Personalmanagements war, war ich mit vielen Dingen vertraut, wir hatten in der Vergangenheit bei einer Reihe von Themen mit dem ungarischen Downstream-Geschäft (der Weg von der Raffinerie zu den Tankstellen - Anm. d. Red.) mit Dr. David Bauer. Grundsätzlich ist Kontinuität sehr wichtig, wir werden die begonnene Arbeit fortsetzen, es ist keine persönliche oder individuelle Frage, sondern eine strategische und geschäftspolitische Frage. Um nur einige der Dinge hervorzuheben, die wir vorantreiben: Entwicklung und Anerkennung von Kollegen, Anwerbung und Integration der besten Kandidaten in die Organisation, Entwicklung unserer Strategie für Bildungsbeziehungen.

Wir haben auch eine Aktualisierung unserer Strategie 2030 vorgestellt. Die Welt verändert sich, die ursprüngliche Strategie wurde 2016 veröffentlicht - als ich in das Unternehmen eingetreten bin - wir haben begonnen, uns in die von uns vorgegebene Richtung zu bewegen, aber in der Zwischenzeit hatten wir die Herausforderungen von Covid, Geopolitik und Versorgungssicherheit, was bedeutet, dass wir die Elemente der Strategie regelmäßig neu gestalten müssen, die Art und Weise, wie wir Dinge tun, was wir in den nächsten fünf Jahren tun, das Tempo und die Schritte, die wir unternehmen, um uns in die von uns vorgegebene Richtung zu bewegen.



Und die Mitarbeiter sind für das Erreichen unserer strategischen Ziele von größter Bedeutung. Wir brauchen hervorragende Mitarbeiter im Unternehmen, und dazu müssen wir ihnen die richtige Ausbildung und die richtigen Entwicklungsmöglichkeiten bieten. Ich habe mir zum Ziel gesetzt, den Ansatz des Lernens in den Blutkreislauf einzuführen, ihn in die Positionen zu integrieren und so allmählich zu einer lernenden Organisation zu werden.Das mag für jeden etwas anderes bedeuten, was Tempo, Inhalt und Herausforderung angeht, aber es bedeutet auf jeden Fall, dass wir uns verbessern müssen, um die Ziele zu erreichen, die wir uns gesetzt haben.



Damit ist auch das andere Ziel definiert, die Stärkung der Beziehungen zu den Universitäten und dem Bildungswesen, auf das wir uns ebenfalls zu konzentrieren begonnen haben. Es ist wichtig, eine echte strategische Zusammenarbeit zu entwickeln, damit jeder weiß, welche Rolle er in der Zusammenarbeit spielt, wer welchen Beitrag leistet und was von ihm erwartet wird. Dafür gibt es in Ungarn nicht allzu viele bewährte Beispiele, so dass es sowohl für Unternehmen als auch für Bildungseinrichtungen eine Lernerfahrung ist. Aber unterm Strich ist es eine Win-Win-Situation: Die Bildungseinrichtungen erhalten echte Herausforderungen und Geschäftsaufgaben, an denen sie arbeiten können, und im Gegenzug erhalten wir einen Einblick, wen wir als künftige Mitarbeiter ins Unternehmen holen können und welche Art von Wissen wir einbringen können.

Die lernende Organisation gilt auch für die Personalabteilung, denn in Ungarn ist es das Personalteam, das dem Unternehmen die Arbeitskräfte zur Verfügung stellen muss. Die Technologie entwickelt sich ständig weiter, was wir ausprobieren und lernen, und es liegen viele Herausforderungen vor uns.



Welche Kompetenzen müssen Bildungseinrichtungen und sogar Unternehmen in einem sich so schnell verändernden Umfeld vermitteln?



- Gute Fragen, und nicht immer leicht zu definieren. Es gibt Hard Skills und Soft Skills, auf denen man aufbauen kann. Hard Skills sind zum Beispiel für einen Ingenieur die Grundlagen der Mechanik. Das ändert sich nicht von Jahr zu Jahr, das sind die Grundlagen einer guten Ausbildung. Was auch zeitbeständig ist, ist, wenn Menschen lernen können, Wissen aus zwei nicht verwandten Bereichen zu nehmen und es zu synthetisieren und zu nutzen. Zum Beispiel ist ein IT-Spezialist in der Personalabteilung Gold wert, weil er alles weiß, was für einen Digitalisierungsprozess in der Personalabteilung erforderlich ist. Das Gleiche gilt für einen Finanzfachmann oder einen Ingenieur, der auch Wirtschaftswissenschaftler ist und nicht nur die Umsetzung eines Projekts, sondern auch die betriebswirtschaftlichen Aspekte beurteilen kann.



Niemand kann seriös sagen, welche Qualifikationen wir in fünf Jahren brauchen werden, aber wir können sagen, welche Lücken jetzt bei den Hochschulabsolventen bestehen. Die Ergebnisse werden wegen der Dauer der Ausbildung erst in 3 bis 5 Jahren zu sehen sein. Deshalb ist eine enge Zusammenarbeit erforderlich, damit die Ausbildung von Anfang an so interaktiv wie möglich gestaltet werden kann, mit so viel Interaktion und Dialog zwischen dem Unternehmen und der Bildungseinrichtung wie möglich.



Wie sieht es mit der internen Ausbildung aus? Entwicklung der bestehenden Mitarbeiter?

Spansan?

- Ja, die finden laufend statt. Unser Schulungsportfolio ist sehr vielfältig. Das liegt sowohl an der Größe des Unternehmens als auch an seinen Aktivitäten, denn wir decken fast alle Berufe der ungarischen Gesellschaft ab, vom Rangierer über den Feuerwehrmann bis zum Chemieingenieur.



Wir haben zum Beispiel ein System, bei dem die Mitarbeiter für ihre Fähigkeiten bezahlt werden. Ein Berufsanfänger kann seine Fähigkeiten und Qualifikationen wie Legosteine sammeln, um in eine höhere Position als Bediener, Schichtleiter usw. aufzusteigen. Das sind Jahre der Arbeit und des Lernens, die bezahlt werden. In der Produktion ist dies ein ziemlich klarer, genau definierter Weg, in den intellektuellen Berufen ist das System etwas komplizierter (GPS - Growing Professional Skills). Die Kollegen werden je nach ihrer Arbeitsaufgabe in verschiedene Jobfamilien eingeteilt, denen Kompetenzstufen zugeordnet sind, und innerhalb dieser können sie durch Entwicklung und Schulung aufsteigen. Jeder kann sich darüber im Klaren sein, was nötig ist, um in seinem Job die nächste Stufe zu erreichen. Und der Vorgesetzte kann sehen, wie es um die Kompetenzen des Mitarbeiters bestellt ist, was verbessert werden muss, was er braucht.



Wann werden die Mitarbeiter bei MOL einen klaren Karrierepfad haben?



- Das ist nicht immer so klar, und es gibt Unterschiede zwischen den Generationen. Manche Leute erwarten, dass ihr Vorgesetzter ihnen sagt, dass sie in zwei Jahren dies und in vier Jahren das sein werden, und wenn das nicht geschieht, gibt es keinen Fortschritt, während andere ihre eigene Laufbahn formulieren, bei der es zwar Richtungen, aber keine konkreten Wege gibt, und wenn sich Gelegenheiten ergeben, nimmt der Arbeitnehmer sie wahr. Die Zukunft begünstigt den letzteren Ansatz. In einem sich wandelnden Geschäftsumfeld ist es schwierig, einen klaren Karrierepfad zu planen, es müssen Möglichkeiten gegeben und Entwicklung ermöglicht werden.

Die Herausforderung und Chance von MOL besteht darin, dass es sich um ein großes und komplexes Unternehmen handelt, was bedeutet, dass jeder, der sich weiterentwickeln und eine Karriere aufbauen möchte, seinen eigenen Weg innerhalb der Organisation finden kann.



Wie steht es um die Digitalisierung?



- Man muss nicht alles digitalisieren, was man kann, und man kann auch nicht alles digitalisieren, was man sollte - das ist meine Philosophie. Wir sind in diesem Bereich schon recht weit gekommen: Covid hat die digitale Transformation auch bei uns beschleunigt, und es lohnt sich wirklich, wenn sie in den Alltag eingebettet ist und Prozesse erleichtert. Es sind viele fast unsichtbare Schritte, die am Ende zu einer spektakulären Lösung führen. Wir sind ständig dabei, HR-Prozesse zu digitalisieren, um sie für die Mitarbeiter einfacher, effizienter und schneller nutzbar zu machen.



Ein weiterer Faktor, der das Personalwesen effizienter macht, ist, dass wir Dinge tun können, für die wir vor der Automatisierung keine Zeit hatten. Zum Beispiel drucken wir jetzt nur noch Dokumente beim Check-in aufgrund gesetzlicher Verpflichtungen aus, ansonsten laufen alle anderen Prozesse digital ab. Wir müssen keine Unterschriften mehr einholen, alle Dokumente sind im System von einem Mobiltelefon oder Laptop aus auffindbar und abrufbar, und ihr Weg ist perfekt nachvollziehbar. All dies war vor fünf Jahren noch unvorstellbar.



Wir müssen viele neue Instrumente ausprobieren, wie z.B. den Einsatz künstlicher Intelligenz, bei dem wir vorsichtig sein müssen, weil wir mit sensiblen Daten arbeiten.



Wir haben vordefinierte Prozesse, die digitalisiert werden sollen, und wir gehen sie durch. Erst kürzlich haben wir den Onboarding-Prozess digitalisiert. Da wir ein Unternehmen mit vier Generationen sind, wird es natürlich immer Dinge geben, die auf Papier bleiben, weil einige Leute auf einem gedruckten Dokument bestehen. Der nächste Schritt ist, darüber nachzudenken, wie wir KI mit unseren Richtlinien verknüpfen können, indem wir alle relevanten Informationen für eine bestimmte Frage aus den verfügbaren Dokumenten zusammenstellen. Das wird eine Menge Zeit sparen.



Wenn man an die vielen Generationen denkt, hat jeder diese Veränderungen angenommen, bekommt jeder die Informationen, die er über das Unternehmen braucht?



- Es war ein längerer Weg, aber die Umfrage zum Engagement Anfang dieses Jahres wurde beispielsweise von allen Mitgliedern der Gruppe digital ausgefüllt. In Ungarn lag die Ausfüllquote bei über 80 %. Jeder nutzt die Technologie, natürlich in unterschiedlicher Intensität, aber es gibt praktische Dinge für den täglichen Gebrauch, wie z. B. eine App für den Busfahrplan, das Tagesmenü in der Kantine usw. Wir haben Newsletter, Personalversammlungen sind immer hybrid, man kann sich per Telefon einloggen und Tausende von Menschen loggen sich von den Standorten aus während der Arbeit ein. Dies wäre mit einer physischen Präsenz, die unabhängig von der Generation funktionieren kann, niemals möglich. Natürlich gibt es keinen Ersatz für ein Schwarzes Brett, und deshalb wird es auf jeden Fall ein Poster dazu geben.



Die Nachfolge in der Branche und bei MOL zu regeln, war schon in der Vergangenheit kein einfaches Thema. Wie arbeiten die vielen Generationen zusammen und gelingt es uns, die Mitarbeiter der Zukunft zu finden?



- Wir haben jetzt Kollegen, deren Großeltern MOL-Mitarbeiter waren. Das ist ein großer Stolz, eine Chance und eine Verantwortung. Das Durchschnittsalter unserer Mitarbeiter liegt bei 40 Jahren. Wenn ein junger Berufsanfänger in die Produktion einsteigt, kann er von Kollegen unterstützt werden, die seit bis zu 30 Jahren in diesem Bereich tätig sind. Es ist wichtig, dass sie mit Respekt und Offenheit an die Situation herangehen, denn so kann der Wissenstransfer funktionieren, denn es gibt viele Dinge, die Erfahrung und Praxis erfordern, während junge Leute frische Ideen in das "Das haben wir schon immer so gemacht"



Die Herausforderung der Vielfalt besteht jedoch darin, dass es aufgrund der unterschiedlichen Perspektiven zu Missverständnissen kommen kann. Eine grundsätzliche Frage ist, was man damit macht und wie man mit ihnen umgeht. Wir versuchen, die Perspektiven einander anzunähern, jedem die Möglichkeit zu geben, seine eigene Meinung zu äußern und Entscheidungen zu treffen, die diese berücksichtigen. Führungskräfte haben dabei eine sehr große Verantwortung.



[Seite Was ist Ihr Motto als HR-Manager?]



Wie wichtig ist die Gemeinschaftsbildung für die Organisationskultur?



- Natürlich ist es wichtig, und wir sehen in der letzten Zufriedenheitsumfrage, dass es sehr präsent ist: das enge Team, die Zusammenarbeit untereinander, das Gefühl "Ich arbeite gerne mit meinen Kollegen". Es gibt kleine Gemeinschaften an den Standorten, in den Werken, und es gibt das Gefühl "Ich bin ein MOL-Mitarbeiter" - was, auch wenn es nicht unbedingt ein täglicher Kontakt ist, ein sehr wichtiges unterstützendes, kollegiales Umfeld schafft.



Auf dem MOL-Campus gibt es etwa 1.500 bis 2.000 Mitarbeiter, aber insgesamt sind wir mehr als 10.000. Manchmal denkt man gar nicht über die Größenordnung nach, aber einmal im Jahr kommt man aus dem Staunen nicht mehr heraus, wenn die Mitarbeiter und ihre Familien die Sportarena für das Weihnachtskonzert füllen.



Welche Bereiche des Personalwesens sehen Sie als herausragende Bereiche für die Anpassung an den Wandel?



- Die Anpassung an den Wandel wird sowohl durch externe Faktoren - wie die geopolitische Lage - als auch durch interne Faktoren - Aktualisierung der Strategie, Aufbau neuer Unternehmen und Import von Unternehmen - vorangetrieben. In vielen Fällen werden diese Veränderungen durch die Personalabteilung mit Unterstützung der Personalpartner vorangetrieben, so dass eine Kundenorientierung von größter Bedeutung ist, um sicherzustellen, dass wir immer die richtigen Lösungen anbieten können. Dies erfordert ein Verständnis für die treibenden Kräfte und Bedürfnisse.



Nicht alle Fähigkeiten können und sollten als Mitarbeiter in das Unternehmen eingebracht werden, aber es kann notwendig sein, Wissen vorübergehend zur Verfügung zu stellen, so dass man sogar auf europäischer oder globaler Ebene nach Wissen suchen muss, das hier fehlt.



Ein gutes Beispiel für eine Partnerschaft ist MOHU, da niemand in der Region die Abfallwirtschaft als Marktunternehmen betrieben hat. Wir brauchen neues Fachwissen und eine andere Herangehensweise, und deshalb sind wir ständig auf der Suche nach diesen Methoden und diesem Know-how. Viele der neuen Bereiche, in die wir einsteigen, sind ähnlich, wie z.B. grüner Wasserstoff oder Solarparks, da sie sich stark vom Kerngeschäft der Gas- und Ölindustrie unterscheiden.



Was ist für Sie als Personalverantwortlicher ein wichtiger Wert, den Sie persönlich in Ihrem Unternehmen verwirklicht sehen möchten?



- Ich bin ein lösungsorientierter Mensch, daher kann ich mich persönlich mit unserer Employer-Branding-Botschaft "We Think Solutions" identifizieren. Oftmals werden die Absicht und die Energie investiert, um ein Problem zu lösen, aber das Ergebnis ist nicht das, was erwartet wurde. Mein Fokus liegt auf Geschäftsergebnissen, die wir mit objektiven Zahlen messen können. Ich bin ein Verfechter von Transparenz und der Arbeit an objektiven Fakten.



Die andere Sache, die ich festgestellt habe, ist, dass man ein Problem nicht ganz versteht, wenn man es nicht gut artikulieren kann. Ich denke, es lohnt sich, in ein möglichst tiefes Verständnis zu investieren, denn die Lösung kommt viel schneller und effizienter, wenn man sich nicht nur mit der Oberfläche befasst. Trauen Sie sich, Dinge auszuprobieren, bei denen Sie nicht gleich beim ersten Mal alles richtig machen. Der größte Luxus ist, nicht aus diesen Versuchen zu lernen. Wenn wir ein Problem gründlich umgangen haben, sollten wir es lösen, weitermachen, es angehen, auch wenn wir danach vielleicht einen Schritt zurückgehen und neu anfangen müssen. Lassen Sie uns dabei transparent vorgehen und die gewonnenen Erkenntnisse weitergeben.



Sind Transparenz und objektive Ergebnisse für Sie als Führungskraft wichtig?



- Für mich ist es wichtig, nicht nur zu hören, sondern auch zu verstehen, was meine Kollegen sagen, es ist wichtig, dass unsere Arbeitsbeziehungen auf Vertrauen, Professionalität und Integrität beruhen. Da gibt es keine Kompromisse, und wenn wir diese Dinge haben, können wir alles regeln. Und meine Strategie, mit Komplexität umzugehen, ist Pragmatismus. Die Grundsatzfragen müssen entschieden werden, wenn die Grundlagen stabil sind, dann kann sich jeder bequemer in eine Richtung bewegen. Das ist es, was mich stilistisch auszeichnet. Ich glaube, dass nichts jemals durch Sorgen und Panik gelöst wurde, deshalb versuche ich immer, den Herausforderungen mit einem Sinn für Zielstrebigkeit und Ruhe zu begegnen und in allem eher die Chance als die Schwierigkeiten zu sehen, denn letztere sind gegeben.

Spanián, ich glaube, dass der Weg, ein Problem zu lösen, darin besteht, ein stilistischer Stilist zu sein.

Zum Eröffnungsfoto Zoltán Bán


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