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Nichts kann auswendig gelernt werden - Ágnes Sándorné Bosnyák, Personalleiterin von DENSO

Ständiger Wandel ist heutzutage eine Grundvoraussetzung, man kann nicht mit Routine oder gar der Erfahrung des letzten Jahres arbeiten, sagte Ágnes Sándorné Bosnyák, Personalleiterin von DENSO Ungarn. In der japanischen Unternehmenskultur gibt es eine sehr starke Tradition der internen Beförderung. 99 % der Manager werden im Unternehmen zu Managern, und die Ernennung beinhaltet auch eine Vorbereitungszeit. Die Auswahl der physischen Arbeitskräfte erfolgt an einem Tag, aber die Beschäftigungsfähigkeit der ungarischen Arbeitskräfte wird oft durch gesundheitliche Probleme beeinträchtigt. Im Durchschnitt sind fast 10 % der DENSO-Bewerber aus medizinischer Sicht nicht für Mehrschicht- oder Dauerarbeit geeignet. Wir befragten den Personalleiter des Unternehmens zu den Unternehmenspraktiken und den Herausforderungen des Marktes.

Bosnyák Ágnes, Denso-

Welche HR-Aufgaben stehen bei Denso in diesem Jahr im Vordergrund?



Wir beginnen das Geschäftsjahr im April. Wir haben vor kurzem die Tarifverhandlungen mit den Gewerkschaften abgeschlossen, so dass die Frage der Lohnerhöhungen im Moment eines der wichtigsten Themen ist. Unsere Priorität ist die Verwaltung unserer Belegschaft im Hinblick auf das neue Ausländergesetz. Darauf müssen wir achten, da wir derzeit eine Reihe von Gastarbeitern und dauerhaft entsandten Mitarbeitern aus Drittländern haben. Wir studieren die Gesetzgebung, um sicherzustellen, dass wir die Änderungen gut bewältigen können, da das Gesetz auch die Verlängerung des Aufenthalts und die Einfuhr neuer Arbeitskräfte betrifft.



Aus wie vielen Ländern sind Gastarbeiter in Ihr Unternehmen gekommen?



Seit sechs Jahren arbeiten ukrainische Arbeitnehmer in unserem Unternehmen, und vor anderthalb Jahren kamen in geringerer Zahl Kollegen von den Philippinen, aus Kasachstan und Kirgisistan. Derzeit sehen wir keine Notwendigkeit, die Zahl der Gastarbeiter zu erhöhen.



Wie funktioniert die Zusammenarbeit zwischen ausländischen und ungarischen Arbeitnehmern?



Wir haben bereits eine recht gut funktionierende Zusammenarbeit, mit einem vielfältigen Team und ohne getrennte Schichten. Wir haben Dolmetscher, die unsere ukrainischen, kirgisischen und kasachischen Kollegen unterstützen, und wir organisieren Englischkurse speziell für die Produktion für diejenigen, die mit den Filipinos in der Warteschlange arbeiten.



Gibt es Bereiche, die aufgrund der wirtschaftlichen Situation, der Auswirkungen auf die Automobilindustrie oder der Lage auf dem Arbeitsmarkt eine Herausforderung darstellen?



Wir haben definitiv die Herausforderung des Personalmanagements, wir wollen den Anteil der ungarischen Arbeitnehmer erhöhen. Das ist eine Priorität und eine Herausforderung, nicht nur wegen der mangelnden Bereitschaft der Arbeitnehmer, sondern oft auch wegen ihrer Gesundheit. Für uns ist die Gesundheit der Bewerber ein ebenso wichtiger Filter im Auswahlverfahren wie ein Test oder ein Vorstellungsgespräch.



Welchen Problemen sehen Sie sich gegenüber?



Wir stellen fest, dass 10 % der entlassenen Bewerber Probleme haben, die es ihnen unmöglich machen, im Stehen oder im Schichtdienst zu arbeiten, in der Regel als Folge einer vernachlässigten chronischen Krankheit. Deshalb werden wir die neue Gesetzgebung, die eine ärztliche Untersuchung bei der Einstellung neuer Arbeitnehmer nicht vorschreibt, sicher nicht ausnutzen. Es ist unsere grundsätzliche Verantwortung, Kolleginnen und Kollegen einzustellen, die ihre Gesundheit auf Dauer erhalten können.



Welche Instrumente und Methoden der Personalbeschaffung setzen Sie ein, um die Herausforderungen bei der Personalbeschaffung zu bewältigen?



Bewerber bewerben sich heute hauptsächlich online auf ausgeschriebene Stellen, und wir haben ein internes Empfehlungssystem, über das viele kommen. Während des Auswahlverfahrens versuchen wir sicherzustellen, dass die Bewerber das Unternehmen und das Arbeitsumfeld, in dem sie arbeiten werden, so gut wie möglich kennen lernen. In der Praxis verbringen sie einen ganzen Arbeitstag bei uns: Sie kommen um 6 Uhr morgens an, und das Auswahlverfahren dauert bis 14 Uhr, wobei sie einen Test, ein Vorstellungsgespräch, eine medizinische Untersuchung, einen Rundgang und einen praktischen Test absolvieren. Am Ende des Tages wird eine Entscheidung darüber getroffen, wer eingestellt werden kann und wer nicht.



Es ist ein sehr schneller Prozess. Wie haben Sie es geschafft, ihn so kompakt zu gestalten?



In den letzten 15 Jahren hat das Unternehmen mehrere Expansionsphasen durchlaufen, und dieses Wachstum war sehr arbeitsintensiv. Wir sind zu einem sehr großen Einstellungssystem übergegangen, wir konnten bis zu 60-100 Leute an einem Tag einstellen, und wir haben unsere Systeme so konzipiert, dass sie das zulassen. Jetzt haben wir nicht mehr diese Art von Expansion im großen Stil, aber der Prozess wurde schön rationalisiert.



Hat Ihr Unternehmen einen Onboarding-Prozess?



Ja. Der erste Schritt ist eine fünftägige Einführungsschulung, die aus theoretischen und praktischen Teilen besteht. Auf diese Weise werden die Kollegen mit allen Kenntnissen, die sie für ihre Arbeit benötigen, in die Bereiche entlassen. Im Außendienst wird der Einarbeitungsprozess fortgesetzt und jetzt von den Teamleitern durchgeführt.



Welchen Karriereweg kann ich bei DENSO einschlagen?



Bei seinem Eintritt beginnt ein Bediener bei uns in einer bestimmten Kategorie. In diesem Beruf gibt es drei Stufen mit der Möglichkeit, jedes Jahr aufzusteigen, je nach Leistung des Kollegen und der Anzahl der Maschinen, die er bedienen kann. Es besteht auch die Möglichkeit, zum Maschineneinrichter und dann zum Teamleiter aufzusteigen, eine Stufe, die in 4-5 Jahren erreicht werden kann. 99 % der Führungskräfte, die wir beschäftigen, werden durch interne Beförderung ernannt. In der japanischen Unternehmenskultur hat die interne Beförderung eine sehr starke Tradition.



Wie erfolgt die interne Ausbildung und Beförderung?



Wir haben interne Auswahlverfahren, für die man sich bewerben kann. Bei Führungspositionen ist es üblich, dass die Manager beurteilen, wer in ihrem Bereich als Teamleiter geeignet ist. Wenn jemand auf diesen Weg gebracht wird, erhält er zunächst immer eine befristete Vertragsverlängerung. Dabei handelt es sich um eine Art Einarbeitungszeit, in der beide Parteien entscheiden können, ob dies der richtige Weg für sie ist oder ob sie lieber an ihren ursprünglichen Arbeitsplatz zurückkehren möchten. Damit soll vermieden werden, dass eine sehr gute Fachkraft zu einer Führungskraft wird, die möglicherweise nicht die richtige Person für diese Aufgabe ist.



Wir streben eine einjährige Ausbildungszeit für alle Führungsebenen an, mit Entwicklungssystemen dahinter, egal ob man Teamleiter oder Manager wird.



In den letzten Jahren haben sich die Bedürfnisse der Mitarbeiter stark verändert, zum Beispiel in Bezug auf den Führungsstil, den die Mitarbeiter erwarten. Wie passt das mit der japanischen Arbeitskultur zusammen?



Zum Beispiel ist Feedback keine Stärke des japanischen Arbeitsstils, und es gibt eine wachsende Nachfrage danach von den Kollegen, besonders von der jüngeren Generation. Wir arbeiten ständig daran, die Voraussetzungen dafür zu schaffen. Wir müssen lernen und üben, uns gegenseitig ehrliches Feedback zu geben, sei es in der Kommunikation von Mitarbeiter zu Mitarbeiter oder von Vorgesetztem zu Vorgesetztem. Wir haben auch Schulungen und Workshops zu diesem Thema durchgeführt. Die Ergebnisse werden von Jahr zu Jahr besser, wir sehen den Wandel, aber es ist auch ein breiteres kulturelles Thema, da bei uns viele Nationalitäten arbeiten, die sich zum Beispiel auch darin unterscheiden, was sie kommunizieren können.



Sie sind seit vielen Jahren im Unternehmen und in dieser Zeit hat sich in Bezug auf das Personalwesen und den Arbeitsmarkt viel verändert. Können Sie einige der wichtigsten Wendepunkte hervorheben?



Der erste Wendepunkt war der Lehman-Schock (Krise von 2008 - Anm. d. Red.), als die Wirtschaft und damit auch unser Betrieb so stark ins Stocken gerieten, dass wir Dinge tun mussten, die wir vorher nie getan hatten. Das war ein wichtiger Lernpunkt. Damals haben wir eine Reihe von Grundsätzen formuliert, an die wir uns seither halten.



Der nächste Punkt war, als sich der Arbeitsmarkt veränderte und die ungarischen Arbeitskräfte ausgingen. Zunächst haben wir 2014 damit begonnen, Arbeitskräfte aus anderen Teilen des Landes zu holen, indem wir Unterkünfte zur Verfügung gestellt haben, ein paar Jahre später haben wir dann begonnen, mit Grenzgängern zu arbeiten, und dann kamen ausländische Arbeitskräfte.



Welche Grundsätze und Mottos der Personalarbeit sind für Sie als Personalleiter immer noch wichtig?



Es war mir schon immer wichtig, dass wir nach den Unternehmenswerten arbeiten, die eine solide Grundlage darstellen. Ich glaube, es ist ein zentraler Wert, sich gegenseitig zu respektieren und Systeme zu betreiben, in denen sich unsere Mitarbeiter und unsere Partner auch so fühlen. Darüber hinaus ist klar, dass ein ständiger Wandel notwendig ist, nichts kann auswendig gemacht werden. Wir können auch nicht auf der Grundlage der Daten der vergangenen Jahre planen, denn wir werden nie wieder dieselben Dinge erleben wie im letzten Jahr, und das Tempo der Veränderungen nimmt zu.



Was sind die wichtigsten Werte?



Vorausschau, Zusammenarbeit und Loyalität sind der Schlüssel. Respekt, den ich bereits erwähnt habe und der konstruktive Debatten und zukunftsorientierte Diskussionen einschließt.



Was sind die Themen, an denen Sie am liebsten arbeiten?



Ich beschäftige mich am liebsten mit herausfordernden neuen Aufgaben, und die letzten Jahre haben für den Personalbereich fast nichts Neues gebracht. Die Bedeutung der Themen richtet sich für mich nach der Verantwortung, die sie für die Mitarbeiter und unser Umfeld haben. Es geht mir darum, wie sich die Bedürfnisse der Arbeitnehmer verändern und was von Arbeitgeberseite nötig ist, um sie zu halten.



Foto von Ágnes Sándorné Bosnyák


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