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Ein neues Konzept im Personalwesen: Grenzüberschreitende Manager

In der Branche gibt es eine Führungsebene, die, wenn wir nicht erkennen, dass sie ganz anders behandelt werden muss als andere Führungskräfte, viel Frustration verursachen kann. Wir haben sie kollektiv als "Boundary Leader" bezeichnet, weil sie diejenigen sind, die in direktem Kontakt mit den Arbeitnehmern stehen. Folglich haben sie ganz andere Probleme als ihre Vorgesetzten. Warum ist ihre Situation so einzigartig und schwierig? Warum ist es manchmal so schwierig, mit ihnen zu arbeiten? Rollenkonflikte und Loyalitäten von Borderline-Managern. Was können die Personalabteilung und das Management tun, wenn sie wirklich professionelle Schnittstellenmanager wollen? In unserem Artikel sucht András Ujváry, Supervisor und Trainer bei Exline, nach Antworten auf diese Fragen.

Ujváry András, szupervízor, tréner-

Wer sind die Grenzführer? Was sind die Gründe, die ihre Situation einzigartig machen?



Gábor Náray-Szabó schreibt in seinem Buch Chemie über Grenzflächen:Die Struktur und das chemische Verhalten von Grenzflächen unterscheiden sich stark vom Verhalten des Materialinneren (der Blockphase), und klassische Strukturmodelle und chemische Regeln sind hier in der Regel nicht anwendbar. Es treten neue Phänomene auf, die anderswo nicht beobachtet werden, vor allem wegen der unterschiedlichen Art und Stärke der Wechselwirkungen zwischen den Molekülen in den beiden benachbarten Phasen."



Die Beziehungen zwischen der Führungsmannschaft und den Mitarbeitern sind ganz anders. Und die Führungskräfte, die ganz am Rande stehen, sind in einer besonderen Position und brauchen besondere Pflege.

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Sie werden in der Regel aus den Reihen der Belegschaft ernannt und sind durch ihr soziales Netz an diese gebunden. Sie spüren den Widerstand gegen Entscheidungen des Managements direkt, aber aus den oben genannten Gründen können sie sich besser in die Arbeiterklasse einfühlen und sich mit ihr identifizieren. Sie müssen zum Beispiel Überstunden abfeiern, oder wenn die erwartete Prämie oder Lohnerhöhung ausbleibt, müssen sie erklären, warum. Leider ist es auch oft so, dass sie von der Unternehmensleitung direkt für die Personalfluktuation oder die Nichteinhaltung von Plänen verantwortlich gemacht werden.



So fühlen sich Borderline-Manager oft zwischen den beiden Schichten gefangen, was für sie zu sehr hohen internen Spannungen führt.



Der andere Faktor: Sie spüren die Nachteile des Arbeitskräftemangels aus erster Hand. Sie fühlen sich oft schlecht ausgerüstet oder müssen mit Arbeitskräften arbeiten, die für die Aufgabe nicht geeignet sind. Und sei es nur, weil sie aus einer anderen Branche kommen und ihnen die grundlegende Routine für die neue Aufgabe fehlt. Das lässt sich leicht beheben, erfordert aber eine zusätzliche Ausbildung, die eine zusätzliche Aufgabe für die Führungskräfte darstellt. Es kann aber auch sein, dass die psychosoziale Situation des Arbeitnehmers so schwierig ist, dass eine Sonderbehandlung erforderlich ist.

Man könnte spöttisch fragen: Warum ist das so wichtig? Weil, wie oben erwähnt, die Schnittstellenmanager in direktem Kontakt mit den Arbeitnehmern stehen. Wie sich diese Führungskräfte gegenüber den von ihnen geführten Arbeitnehmern verhalten, bestimmt im Wesentlichen die Kultur des Unternehmens und damit auch seine Ergebnisse. Die Mitarbeiter bilden sich ihre Meinung über das Unternehmen hauptsächlich auf der Grundlage ihrer Eindrücke von ihrem unmittelbaren Vorgesetzten. Das Sprichwort, dass wir das Unternehmen wählen und den Vorgesetzten verlassen, ist wahr. Selbst die seriöseste Corporate-Branding-Aktivität kann durch einen schlechten Grenzmanager zunichte gemacht werden.



Denn seine Mitarbeiter werden in ihrem Mikroumfeld nicht das projizieren, was das Unternehmen von ihnen sehen will, sondern das, was sie von ihrem direkten Vorgesetzten erfahren haben.



Und Arbeiter wählen ihren Arbeitsplatz in der Regel nicht aufgrund von Plakaten oder Anzeigen, sondern aufgrund der persönlichen Erfahrungen von Menschen, die sie kennen und die für das Unternehmen arbeiten.



Der Rollen- und Loyalitätskonflikt von Borderline-Managern. Warum ist es manchmal so schwierig, mit ihnen zu arbeiten?



Am ehesten lassen sich die Schwierigkeiten von Borderline-Managern vielleicht dadurch verstehen, dass sie sehr leicht in einen Rollenkonflikt geraten: Sie haben widersprüchliche Vorstellungen von ihrer Rolle in der Organisation. Wenn ich sie nach ihrer Rolle frage, antworten meiner Erfahrung nach 70-80 % von ihnen, dass sie eine Brücke zwischen Management und Mitarbeitern sind. Das mag nett klingen, aber genau das ist die Wurzel des Problems: Sie fühlen sich nicht wirklich als Teil des Managements, ihre eigene Identität schwebt irgendwo zwischen Management und Arbeitnehmern. Dies ist ein großes Problem, dessen Bedeutung nicht unterschätzt werden sollte. Einerseits ist es ein Problem aus ihrer eigenen Sicht, weil sie ständig auf der Suche nach ihrem Platz in diesem "Schweben" zwischen Management und Arbeitnehmern sind und sich völlig unsicher fühlen.



Sie befinden sich in einem ständigen Loyalitätskonflikt: Sie wissen nicht, wem gegenüber sie loyal sein sollen, da beide Schichten Loyalität von ihnen erwarten.



Die Arbeitnehmer erwarten, dass sie sich gegenüber der Unternehmensleitung für sie einsetzen, die Unternehmensleitung erwartet, dass sie sie gegenüber den Arbeitnehmern vertritt. Frontier-Manager versuchen, beiden Erwartungen gerecht zu werden, was zu großer Frustration führt, nicht nur, weil es von Natur aus unmöglich ist, sondern auch, weil am Ende alle unzufrieden mit ihnen sind.



Sie fühlen sich allein; sie gehören nicht zu ihren alten Kollegen und sie wollen nicht zum Management gehören. Viele von ihnen bereuen noch lange nach ihrer Ernennung, dass sie den Posten angenommen haben.



Aber auch für das Management birgt diese Situation viele Gefahren, denn es hat es an der Oberfläche mit Mitarbeitern zu tun, die in ihrer Position verunsichert sind und ihnen gegenüber nicht ganz loyal sind. Dies hat zur Folge, dass die Unternehmensleitung feststellt, dass ihre Absichten und Ziele in dem Moment, in dem sie sich an die Mitarbeiter wendet, irgendwie unterlaufen werden. Sie verstehen nicht, was das Problem ist, sie beschweren sich, dass die Schnittstellenmanager sie nicht vertreten, und sie haben Recht damit. Aber das Problem ist nicht von den Grenzmanagern verursacht worden, und es liegt auch nicht in ihrer Verantwortung, es zu lösen. Nur die Führung kann es lösen - und der nächste Teil wird zeigen, wie.



Was können HR und Management tun, um wirklich professionelle und engagierte Schnittstellenmanager zu haben?



So seltsam es auch klingen mag, die Lösung für das oben angesprochene Problem ist im Grunde sehr einfach. Allerdings ist sie in der täglichen Praxis zweifellos schwer umzusetzen.



Die Herausforderung besteht einfach darin, die Köpfe der Borderline-Führungskräfte gerade zu rücken und ihnen zu sagen, dass sie keine "Brücke" sind - sie sind Teil des Führungsteams! Um dies zu erreichen, müssen Sie den Schalter in ihren Köpfen umlegen, aber auch - und das ist der schwierige Teil - Sie müssen sie entsprechend behandeln, und zwar ständig.



Das erfordert von ihnen erhebliche Anstrengungen, die durch Schulungen unterstützt werden können und sollten. Ein neu eingestellter Mitarbeiter muss wirklich in einer Führungsrolle ankommen und verstehen, worum es bei dieser Aufgabe geht. Er oder sie muss erkennen, dass er oder sie die frühere Beziehung zu den Mitarbeitern nicht mehr aufrechterhalten kann und dass diese ihn oder sie nicht mehr als "einfachen Kollegen" betrachten können. Die Ausbildung muss ihm das Rüstzeug für seine neue Aufgabe geben, denn ständige Misserfolge können ihn entmutigen und frustrieren.



Und dann gibt es noch eine weitere Aufgabe, die nicht von ihnen, sondern von den Führungskräften erledigt werden muss.



Wenn sie von der obersten Ebene nicht als Führungskräfte gesehen und behandelt werden, sitzen sie zwischen zwei Welten fest.



In diesem Fall werden sie sich nicht einmal als Führungskräfte verhalten, was eine Bestätigung dafür ist, dass sie "nicht vertrauenswürdig" sind, und deshalb werden sie noch weniger als Führungskräfte behandelt. So schließt sich der Kreis und alles bleibt beim Alten. "Ich bin kein Manager, ich bin ein gut bezahlter Lagerist, der für alles herhalten muss", sagte mir einmal ein Geschäftsleiter bitter. Und da ich seine Arbeit kenne, stimmte ich ihm am Ende zu.



Dieser Kreislauf kann durchbrochen und eine positive Spirale in Gang gesetzt werden - ich habe viele gute Beispiele dafür gesehen. Es gibt zwei Schlüsselbereiche, auf die man achten sollte.



Erstens: Sie müssen sehr ernsthaft über die Hintergründe aller Entscheidungen informiert werden, und zwar von ganz oben. Unglücklicherweise kann man sich nicht darauf verlassen, dass Informationen durch die Hierarchie fließen, und sie werden sehr oft verfälscht oder gehen sogar verloren. Wenn die oberste Leitung in bestimmten Abständen direkt und persönlich mit den Grenzgängern kommuniziert, klärt das nicht nur Missverständnisse, sondern stärkt auch deren Wahrnehmung ihrer Rolle auf außergewöhnliche Weise. Es sendet die Botschaft: Du gehörst zu uns, wir als Führungskräfte sind Kollegen, wir sind ein Team.



Ein weiterer wichtiger Bereich ist die Abstimmung von Entscheidungsbefugnis und Verantwortung. Vielerorts stelle ich fest, dass beides nicht aufeinander abgestimmt ist. Die Entscheidungsbefugnis ist fast nicht vorhanden, aber die Verantwortung ist größer. Verantwortung ist ein Schlüsselthema bei der Stärkung der Führung; Verantwortung zu übernehmen ist ein wesentlicher Bestandteil der Führung. Wenn die Verantwortung jedoch nicht mit einer angemessenen Entscheidungsbefugnis einhergeht, kann die Führungskraft ihre Rolle nicht erfüllen und wird sich nicht als Führungskraft fühlen. Dies zu entwickeln, Verantwortung und Entscheidungskompetenz in Einklang zu bringen, erfordert eine kontinuierliche Iteration über die gesamte Führungsebene hinweg. Am besten gelingt dies, wenn das Führungsteam regelmäßig zu bestimmten Zeiten in Fallbesprechungen über die gesamte Tiefe der Produktionseinheit zusammenkommt. Mit anderen Worten: Die Leiter der Produktionseinheiten, die Schichtleiter und die Linienmanager nehmen gemeinsam daran teil. Sie können die Probleme der vergangenen Periode eingehend besprechen und erarbeiten, wie sie in Zukunft vermieden werden können. Wichtig ist, dass sie an diesen Veranstaltungen als Team teilnehmen, d. h. die Hierarchie wird zurückgestellt. Dies ist nicht nur ein wirksames Problemlösungsinstrument, sondern hat vor allem den Vorteil, dass es grenzwertigen Führungskräften klar macht, für welche Mannschaft sie eigentlich Fußball spielen...

Es ist wichtig, überhaupt ein Team zu haben.

András Ujváry



Exline Ltd. Eigentümer-Geschäftsführer



Betreuer und Ausbilder




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