Die wichtigsten HR-Trends im Jahr 2024

Eine der revolutionären Veränderungen in diesem Jahr war das Aufkommen der generativen künstlichen Intelligenz, an die sich jeder anzupassen und mit der Nutzung der verfügbaren Tools vertraut zu machen versucht. Sie integrieren sie auch in organisatorische Prozesse, sei es bei der Personalbeschaffung oder bei der Mitarbeitererfahrung, um nur einige zu nennen. Die Effizienz steigt, einige menschliche Aufgaben können ausgelagert werden, aber wo ziehen wir die Grenze? Schließlich gab es eine Reihe von Zahlen darüber, wie viele Arbeitsplätze in welchen Bereichen von der KI betroffen sein werden, von Produktionslinien bis zu Angestellten. Auf der anderen Seite wurde argumentiert, wie viele Arbeitsplätze die KI schaffen wird und wie sie viele ansonsten monotone Arbeiten ersetzen und beschleunigen wird, so dass es mehr Möglichkeiten geben wird, z. B. in der Personalabteilung, sich mit dem menschlichen und strategischen Faktor zu beschäftigen. Da der Prozess noch im Gange ist, können wir nur spekulieren, die genauen Auswirkungen lassen sich noch nicht messen. Wird es uns in diesem Jahr gelingen, ein Gleichgewicht zwischen sensationellen Zahlen und der Alltagsrealität herzustellen?

Um in dieser Welt auf dem Arbeitsmarkt wertvoll zu bleiben und in vielen Fällen überhaupt einen Arbeitsplatz zu behalten, sind Weiterbildungen und Umschulungen (Up- und Reskilling) unumgänglich, wobei sowohl der Einzelne als auch der Arbeitgeber Verantwortung übernehmen müssen. Da sich das Bildungssystem nicht ausreichend an das Tempo des Wandels in der Arbeitswelt (Technologie) anpassen kann, wird der Arbeitsplatz unweigerlich zu einem Ort des Arbeitsplatz-basierten Lernens am Arbeitsplatz, ob wir es wollen oder nicht, so dass es besser erscheint, diese Situation zu akzeptieren und bewusst in das System einzubeziehen. Darüber hinaus gibt es eine wachsende Tendenz, dass sich die Unternehmen so früh wie möglich den jüngeren Generationen vorstellen, so dass sie nicht mehr nur versuchen, Verbindungen zu Universitäten, sondern auch zu Sekundar- und sogar zu Grundschulen herzustellen. Mit anderen Worten, die Arbeitswelt wird in die Bildung integriert.

Warum stehen Digitalisierung und Ausbildung immer noch nicht im Mittelpunkt?

Gerade unter diesem Aspekt sind die Ergebnisse unserer Leserumfrage interessant. Seit Jahren fragen wir am Ende des alten und zu Beginn des neuen Jahres, was die wichtigste HR-Aufgabe des Jahres sein wird, und seit Jahren ist die Mitarbeiterbindung der klare Gewinner dieser nicht repräsentativen "Umfrage". Im Vergleich dazu erhalten die Digitalisierung sowie die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter nur wenige Stimmen. Das ist in einem Markt mit zumindest strukturellem Arbeitskräftemangel natürlich zum Teil verständlich, und Mitarbeiterbindung ist ein sehr weit gefasstes Thema, aber es ist schon merkwürdig, wie sehr Digitalisierung und Mitarbeiterschulung im aktuellen Makroumfeld immer noch keine große Aufmerksamkeit bekommen.

Die Entwicklung von Führungskräften steht noch mehr im Schatten. Tatsächlich steht sie in unserer Umfrage ganz unten auf der Prioritätenliste. Die Führungskräfte sind diejenigen, die die Organisationskultur definieren, der Führungsstil und die Persönlichkeit der Führungskräfte sind die entscheidenden Faktoren dafür, wie gut ein Arbeitsplatz ist oder wie viele Menschen ihn verlassen. In der Gartner-Umfrage, in der 500 Personalleiter in 40 Ländern befragt wurden, um die Prioritäten und Herausforderungen für 2024 zu ermitteln, wurde die Entwicklung von Führungskräften auf Platz eins gesetzt. Die anderen fünf Spitzenplätze waren Organisationskultur, HR-Technologie, Change Management, Karrieremanagement und interne Mobilität.

Personalverantwortliche haben eine besonders schwierige Aufgabe, denn wie wir berichtet haben, rufen immer mehr Unternehmen ihre Mitarbeiter zurück ins Büro, aber nur 26 % der Unternehmen erfüllen ihre Anwesenheitsanforderungen vollständig. 50 % der Arbeitnehmer halten ihre derzeitige Leistung für untragbar, und die Hälfte der Arbeitnehmer vertraut nur ihrem Arbeitgeber.

Der Mangel an Arbeitskräften mit den richtigen Fähigkeiten bedroht bei einem Viertel der Unternehmen weiterhin die Geschäftsziele.

Mehr als zwei Drittel der Führungskräfte glauben, dass die Vorteile von KI die Risiken überwiegen. Gleichzeitig engagieren sich nur 22 % der Personalverantwortlichen für eine intensivere Kommunikation über KI.

Und bei all dem erwarten Eigentümer und Management Effizienz und Produktivität.

Überlastete und unvorbereitete Führungskräfte

Drei Viertel der Personalleiter geben an, dass sich drei Viertel der Manager von den Anforderungen ihrer Aufgaben überfordert fühlen, und fast ebenso viele Personalleiter sagen, dass die Manager nicht genug vorbereitet sind, um Veränderungen zu leiten.

Während sich viele Unternehmen mit der Entwicklung von Führungskompetenzen befassen und sogar versuchen, neue Technologien zur Leistungssteigerung einzusetzen und sich um das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu kümmern, sagt die Hälfte der unterbezahlten Mitarbeiter, dass sie nicht in der Lage sein werden, ihre Teams in den nächsten zwei Jahren zum Erfolg zu führen. Es gibt eine Reihe von Gründen, warum die Entwicklung von Fähigkeiten hier nicht helfen kann: Einer davon ist, dass mehr als die Hälfte der Manager das Gefühl haben, mehr zu tun zu haben, als sie effektiv verwalten können. Und einer von fünf würde keine Führungskraft sein, wenn er die Wahl hätte. Kein Wunder also, dass nur die Hälfte der Arbeitnehmer das Gefühl hat, dass ihr Vorgesetzter Einfühlungsvermögen für sie hat.

Viele Unternehmen haben daher erkannt, dass es mit der Entwicklung von Führungskräften allein nicht getan ist, sondern dass der Job in gewisser Hinsicht "umgeschrieben" werden muss. Dies erfordert laut einer Gartner-Zusammenfassung 4 entscheidende Schritte:

1. Neugestaltung der Arbeitsplatzerwartungen, zum Beispiel, damit die Führungskraft die Mitarbeiter an die richtigen Fachleute für Coaching und Entwicklung verweisen kann und die Führungskraft sich auf Aufgaben konzentrieren kann, die nur sie selbst erledigen kann.

2. Neuaufbau der Lieferkette. Anwärter auf eine Führungsposition sollten frühzeitig die Möglichkeit erhalten, die schwierigsten Teile des Jobs kennenzulernen und, wenn es ihnen nicht gefällt, von diesem Karriereweg zurückzutreten.

3.Erneuerung von Führungsgewohnheiten. Wenn ein Unternehmen darauf achtet, die richtigen Führungsgewohnheiten zu entwickeln, kann es die Effektivität seiner Arbeit um bis zu 71 % steigern

4. Reduzierung unnötiger Regeln. Lassen Sie die Personalabteilung bürokratische Regeln aus Prozessen entfernen, die keinen Mehrwert bringen, sondern Hindernisse schaffen.

Die hybride Herausforderung: Physische statt emotionale Nähe

41 % der Personalleiter sagen, dass hybrides Arbeiten eine Bedrohung für die Unternehmenskultur darstellt. 47 % derselben Befragten wissen nicht, wie sie den Wandel der Unternehmenskultur fördern können. Das Zusammengehörigkeitsgefühl unter den Kollegen wird durch das hybride Arbeiten beeinträchtigt, aber das liegt daran, dass es an bewussten Bemühungen fehlt, es zu schaffen.

Führungskräfte müssen die Kollegen motivieren, sich mit der Unternehmenskultur zu verbinden und von überall aus zu arbeiten. Nicht nur das Büro sollte die Kultur vermitteln, sondern die Arbeit selbst. Machen Sie die emotionale Nähe zur Grundlage der Verbindung und nicht die physische Nähe, damit sich der Mitarbeiter auch dann "gesehen" fühlt, wenn er nicht im Büro ist. Es lohnt sich, Mikro-Gemeinschaften aufzubauen und zu fördern, um Verbindungen zu schaffen und Kultur zu vermitteln.

HR-Technologie: Unsicherheit

60 % der Personalleiter sind unsicher, was die Auswirkungen neuer Technologien angeht, und 56 % sind der Meinung, dass die von ihnen genutzte und ihnen zur Verfügung stehende Technologie nicht den aktuellen und künftigen Geschäftsanforderungen entspricht.

76 % der HR-Führungskräfte glauben, dass sie den Anschluss an die Konkurrenz verlieren werden, wenn sie in den nächsten 1 bis 2 Jahren keine generative KI in ihre Prozesse einbauen. Sie befinden sich jedoch in einer schwierigen Lage, da es eine sehr große Bandbreite gibt. So muss beispielsweise ein klarer Rahmen entwickelt werden, um die richtigen Technologien auszuwählen.

- Die notwendigen Governance-Prozesse müssen eingerichtet werden;

- die Auswirkungen auf die derzeitige und künftige Arbeit bewerten und prüfen, ob die erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten vorhanden sind;

- Bewertung der Risiken und ethischen Auswirkungen

- Bewertung des Marktes (lohnt es sich, eine eigene Technologie zu entwickeln oder können die gewünschten Ergebnisse mit bestehenden Technologien erzielt werden)

Änderungsmanagement: Planung bei Ermüdung

77 % der Personalleiter glauben, dass die Kollegen müde sind, und 82 % sind der Meinung, dass die Führungskräfte nicht auf das Veränderungsmanagement vorbereitet sind. Der Umfang und die Geschwindigkeit des Wandels überfordern die Mitarbeiter. Ermüdung kann, wenn sie nicht bewusst gesteuert wird, schwerwiegende Auswirkungen auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter und damit auf das Erreichen der Unternehmensziele haben. 42 % weniger Menschen wollen am Arbeitsplatz bleiben, 30 % weniger Vertrauen in das Unternehmen, 27 % weniger nachhaltige Leistung.

Deshalb reicht es nicht aus, einen Plan für das Veränderungsmanagement aufzustellen, sondern es muss auch ein Plan für das "Erschöpfungsmanagement" vorhanden sein. Die Manager müssen in der Lage sein, die wichtigsten Faktoren für die Ermüdung zu erkennen und zu bewerten. Wichtig sind Einfühlungsvermögen und eine offene Kommunikation, damit sich die Kollegen an der Planung der Umsetzung beteiligen können. Psychologische Sicherheit während des gesamten Prozesses ist wichtig, ebenso wie eine proaktive Ruhezeit.

Karrieremanagement und interne Mobilität

89 % der Personalleiter sind der Meinung, dass die Kollegen in ihrer Organisation keine klare Vorstellung von den Karrieremöglichkeiten haben. Und 66 % sagen, dass, wenn es Möglichkeiten gibt, diese nicht sehr verlockend sind. Die Analyse zeigt, dass traditionelle Karrierepläne nicht mehr funktionieren. Einer von drei Arbeitnehmern weiß nicht, wo er sich in den nächsten fünf Jahren beruflich einordnen wird. Und nur einer von vier ist zuversichtlich, was seine Möglichkeiten innerhalb des Unternehmens angeht. Die Lösung ist ein flexibler Ansatz für die Gestaltung von Karrierewegen: die Abstimmung von Mitarbeiter- und Unternehmenszielen. Die Mitarbeiter können bei der Suche nach den verfügbaren Karrierewegen unterstützt werden, und die Personalabteilung kann die interne Mobilität fördern und erleichtern. Eine adaptive Karriereplanung kann ein wirksames Instrument zur Anpassung an die Bedürfnisse sein. Sie ermöglicht es den Mitarbeitern nicht nur, eine Liste von Angeboten zu durchschauen, sondern macht ihnen auch deutlich, welche Fähigkeiten und Erfahrungen sie benötigen und wie sie diese erwerben können.