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4 Tipps für eine intelligente Nachfolgeplanung

Die Nachfolgeplanung und -entwicklung ist ein Eckpfeiler der Unternehmenskontinuität und Nachhaltigkeit. Dies geht weit über die Identifizierung eines potenziellen Nachfolgers für jede Führungskraft hinaus. Wie läuft der Prozess ab? Welche Instrumente können wir als HR nutzen? Geschrieben von Emese Pálfi-Poczik, Beraterin in der Beratungs- und Entwicklungsabteilung von Arthur Hunt.

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Die theoretischen Definitionen und Konzepte der Nachfolge begleiten uns im Personalwesen schon lange. In regelmäßigen Abständen rücken sie in den Vordergrund unserer Aufmerksamkeit, und dann kommt ein attraktiverer Trend, von dem wir noch nichts gehört haben, um uns von dem Thema abzulenken. Nachfolgeregelungen sollten jedoch nicht als ein schnell verblassender Trend betrachtet werden.



Viele Unternehmen haben Nachfolgeplanung und Ausbildung in ihre Prozesse integriert und investieren Zeit und Ressourcen in die Talente und Führungskräfte der Zukunft. Einige Unternehmen stecken jedoch noch in den Kinderschuhen oder haben noch keine Maßnahmen zur Nachfolge getroffen. In Anbetracht der Veränderungen der letzten Jahre ist es jedoch wichtig, dass die Nachfolgeplanung mit dem richtigen Fachwissen und der richtigen Aufmerksamkeit betrieben wird.

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Forschungen zeigen, dass es noch viel zu tun gibt.Nach einer Untersuchung der Beratungsfirma PwC beschäftigen sich 79 % der leistungsstärksten Unternehmen - also diejenigen, die zum oberen Viertel gehören - bewusst mit der Nachfolgeplanung. Im Vergleich dazu haben nur 21 % aller befragten Unternehmen einen formellen Nachfolgeplan. Die Umfrage ergab auch, dass 86 Prozent der befragten Manager der Meinung sind, dass die Nachfolge eine dringende Priorität für ihr Unternehmen ist, aber nur 14 Prozent glauben, dass sie es richtig machen. Es klafft also eine große Lücke zwischen den Besten und dem Rest und zwischen dem, was sie denken und dem, was sie tatsächlich tun.



Was ist Nachfolgeplanung?



In vielen Fällen läuft die Nachfolgeplanung darauf hinaus, potenzielle Nachfolger für jede Führungsposition zu ermitteln und sich mit der Gewissheit zurückzulehnen, dass wir für jede Position einen Ersatz gefunden haben. Aber es ist ein viel komplexerer Prozess als das.



Nachfolgeplanung und -entwicklung gehen Hand in Hand und können als folgender Prozess beschrieben werden:

1. die Schlüssel- und kritischen Positionen identifizieren, die benötigt werden, um die Strategie mit der Unternehmensvision und den Unternehmenszielen in Einklang zu bringen.

2. Ermittlung der Kompetenzen, die für die Besetzung dieser Positionen erforderlich sind.

3. vergleichen Sie die Fähigkeiten der Mitarbeiter in der aktuellen Position und legen Sie gegebenenfalls einen Entwicklungsplan fest.

4. planen Sie vorausschauend, wenn eine kritische Position frei wird, und identifizieren Sie potenzielle Nachfolger, die diese Position innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens besetzen können.

5. Sobald potenzielle Nachfolger identifiziert sind, beginnt der Prozess der Bewertung von Kompetenzen und der Festlegung von Entwicklungsrichtungen.

Eine wirksame Nachfolgeplanung
erfordert also in jedem Fall Bewusstsein, Messung und Entwicklung. Sie ist auch mit den Personal-, Finanz- und Ausbildungsentwicklungsprozessen der Organisation verbunden.



Nicht nur auf die Führungskräfte konzentrieren



In vielen Fällen stellen wir jedoch fest, dass die Nachfolgeplanung ausschließlich hierarchisch erfolgt, sich auf Führungspositionen beschränkt und nur eine lineare Entwicklung nach oben vorsieht. Wenn wir keine Mühe scheuen, die für die Kontinuität des Unternehmens kritischen Positionen zu ermitteln, stellen wir in vielen Fällen fest, dass wir die Nachfolge nicht nur auf der Führungsebene definieren müssen, sondern dass kritische Positionen auch auf der Expertenebene vorkommen.



Ein paar Tipps, um die Nachfolgeplanung noch durchdachter zu gestalten:



1. Nutzen Sie die Netzwerkanalyse! Die Netzwerkanalyse kann eine sehr nützliche Methode sein, um kritische Positionen zu identifizieren und Kompetenzen zu messen. Die Netzwerkanalyse kann nicht nur die Verbindungen innerhalb der Organisation, die Art und Weise des Informationsflusses, die Richtung des Wissensaustauschs und den Einfluss von Einzelpersonen abbilden, sondern auch ein Bild von Motivation, Engagement und potenzieller Fluktuation vermitteln. Aus diesem Grund lohnt es sich, die Ergebnisse der organisatorischen Netzwerkanalyse mit unserer eigenen Nachfolgeplanung zu vergleichen.



2. Nutzen Sie die Methodik der Marktkarte! Organisatorische Nachfolgeplanungs- und -entwicklungsprozesse erfordern in der Regel einen starken internen Fokus, aber es lohnt sich, gleichzeitig den Markt zu beobachten. Es kann sich lohnen, eine Schlüsselposition, sei es eine Führungsposition oder eine Expertenposition, mit Hilfe einer Marktkartenmethode zu untersuchen. Dieser Service vermittelt Ihnen ein genaues und objektives Bild der für eine bestimmte Position verfügbaren Fachkräfte, ihrer Gehaltsvorstellungen, ihrer Fähigkeiten und ihrer Verfügbarkeit. Auf diese Weise kann ich das Ausmaß des Wettbewerbs um eine Schlüsselposition besser einschätzen. Lesen Sie mehr über die Methodik unserer Marktkarte hier.



3. Seien Sie flexibel in Ihrer Nachfolgeplanung Glauben Sie nicht nur an die klassische hierarchische Beförderung und Nachfolge. Fördern Sie die Entwicklung der Expertenebene und seien Sie offen für funktionsübergreifende Bewegungen. Schließlich kann es Aussteiger geben, die in anderen Bereichen motiviert und effektiv sein könnten. Wenn sie diese Möglichkeit jedoch nicht sehen, weil das Unternehmen sie nicht bietet, sind sie eher geneigt, sich nach neuen, motivierenden Beschäftigungsmöglichkeiten auf dem Markt umzusehen.



4. Klären Sie die Transparenz der Nachfolgeplanung und -entwicklung innerhalb der Organisation. Es lohnt sich, darüber nachzudenken, inwieweit der Nachfolgeplanungsprozess vor den Mitarbeitern offen durchgeführt wird. Ein Teil davon fällt natürlich in die Zuständigkeit der obersten Führungsebene, da sie für die Ermittlung von Schlüsselpositionen, die zur Strategie passen, und für die Vorbereitung des Nachfolgeplans verantwortlich ist. Es gibt also einen Teil der Nachfolgeplanung, der diskret behandelt werden muss. Es lohnt sich aber auch, die mittlere Führungsebene in den Nachfolgeplanungsprozess einzubeziehen, da sie einen sehr nützlichen Einblick darin hat, wer diese Positionen in Zukunft effektiv und motiviert besetzen kann. Und die Informationen vieler Ebenen können am Ende zusammengeführt werden, um die Gefahr zu minimieren, dass die Unternehmensleitung die Identität und den Entwicklungsbedarf potenzieller Nachfolger nach ihren Vorstellungen und nicht nach der Realität bestimmt.



Wenn Sie einen tieferen Einblick und ein besseres Verständnis für die Nachfolgeplanung in Ihrem Unternehmen gewinnen möchten, steht Ihnen das Team von Arthur Hunt gerne zur Verfügung.



Emese Pálfi-Poczik, Beraterin im Beratungs- und Entwicklungsgeschäft von Arthur Hunt


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