Dies sind die größten Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt - aus Sicht der einflussreichsten ungarischen Personalleiter
Herausforderungen bei der Rekrutierung aufgrund von Fachkräftemangel, Umgang mit Gehaltsunterschieden, Nachfolgeplanung, Mitarbeiterbindung, künstliche Intelligenz, Aufbau von Kompetenzen, Zusammenarbeit in verschiedenen Teams, individuelle Betreuung - dies sind nur einige Beispiele für die herausfordernden Aufgaben, mit denen Personalleiter in Ungarn konfrontiert sind, die sich zwar auf unterschiedliche Art und Weise unterscheiden, aber im Großen und Ganzen gleich sind. Aus den Antworten von 20 der einflussreichsten ungarischen HR-Führungskräfte, die von HR Portal 2024 ausgewählt wurden, haben wir auch eine Auswahl der dringendsten Herausforderungen, einzigartigen Bewältigungsstrategien und Pläne zusammengestellt, die anderen HR-Fachleuten als Anregung dienen können.
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Klára András, Präsidentin von Egis Pharmaceuticals Ltd. Direktorin für Personal und Kommunikation
Eine davon ist sicherlich die Personalbeschaffung, denn die Herausforderungen, die früher bei der Einstellung von Angestellten Schwierigkeiten bereiteten, sind heute auch bei der Einstellung von - qualifiziertem - physischem Personal zu beobachten. Zusätzlich zum Fachkräftemangel, der durch die Überalterung der Bevölkerung und ausländische Arbeitsmöglichkeiten verursacht wird, haben die Aufwertung von Fachkräften und das inflationäre Umfeld zu einem starken Anstieg der Lohnnachfrage geführt, was es sehr schwierig macht, die richtigen Leute zu finden.
Damit sind wir bei der nächsten Herausforderung angelangt, die darin besteht, die Lohnlücke zwischen den Löhnen derjenigen, die hier (seit Jahrzehnten) arbeiten, und den Lohnbedürfnissen der Neuankömmlinge zu schließen. Außerdem ist die Arbeit im Dreischichtbetrieb körperlich sehr anstrengend - das wissen wir sehr gut - und für die junge Generation überhaupt nicht attraktiv.
Ein dritter Punkt ist die Herausforderung der Digitalisierung, das Finden und Anwenden der Rolle und des Platzes der künstlichen Intelligenz. Ich glaube, wenn wir das finden, können sich unsere Kollegen auf wertschöpfende Prozesse und Aufgaben konzentrieren, statt auf Routineaufgaben.
Gertrúd Horváth Csoknyainé, CEO und Personalleiter von dm
Sie brauchen ein sehr universelles Team -HR ist ein sehr breites Spektrum geworden, so dass Sie von kreativen Aufgaben bis hin zu analytischen Fähigkeiten mehrere Kompetenzen und damit mehrere Fachleute benötigen. Eine Marketing- und Vertriebsmentalität ist ebenso erforderlich wie eine Systemmentalität und datengesteuertes Denken.
Im Zusammenhang mit dem Arbeitsmarkt ist die widersprüchliche Entwicklung des Arbeitsmarktes mit der starken Nachfrage nach Löhnen und Flexibilität oft eine Herausforderung. Es ist wichtig, den Trends zu folgen und sich nicht zurückzulehnen, wenn der Markt nicht so angespannt ist, und es ist eine ebenso große Herausforderung, die erreichte Position zu halten, wie sie zu erlangen.
Ein Ausbildungsprogramm ist bei dm von strategischer Bedeutung, sei es das universitäre Ausbildungsprogramm in der Zentrale oder das duale Ausbildungsprogramm in Verbindung mit der dualen Ausbildung, die im Filialnetz vorhanden ist.
Wir glauben auch, dass individuelle Lebenssituationen unterstützt werden sollten, um den Mitarbeitern zu helfen, eine gesunde Work-Life-Balance zu finden. Von den Babyboomern bis zur Generation Z haben wir Mitarbeiter aus allen Altersgruppen, die zusammen die dm-Community bilden. Die Generationen lernen voneinander, und gemeinsam entwickeln sie Akzeptanz und digitale Kompetenz. Wir müssen erkennen, dass dies keine wirklichen Probleme sind, sondern Chancen, an denen wir wachsen können. Wir helfen den Mitarbeitern, die Herausforderungen der Zusammenarbeit zwischen den Generationen zu erkennen.
Künstliche Intelligenz: Alles um uns herum verändert sich, wir müssen uns auch verändern. Mein Motto lautet: "Ich glaube nicht, dass man morgen noch auf dem Markt ist, wenn man die Aufgaben von heute mit den Prozessen und Denkweisen von gestern erledigt!
Ich habe bereits damit begonnen, die dm-interne KI zu nutzen, und ich hoffe, dass KI in naher Zukunft auch die Arbeit der HR-Mitarbeiter erleichtern wird - zum Beispiel bei der Datenanalyse und bei Prognosen.
Kitti Dobi, stellv. Geschäftsführerin HR, MBH Bank
Wir sehen es als unsere größten Herausforderungen an, die richtigen Mitarbeiter zu finden und zu halten und den Generationsunterschied zu überbrücken, also sind dies die Bereiche, in denen wir am meisten zu tun haben.
Die MBH Bank will auf die Herausforderungen des Arbeitsmarktes mit Generationenvielfalt, Gemeinschaftsbildung, einem einzigartigen Sozialleistungsprogramm und einer MBH Academy reagieren, die wir selbst entwickelt haben, da wir alle die Erfahrung gemacht haben, dass es schwierig ist, als frischgebackener Hochschulabsolvent einen Arbeitsplatz zu finden, oder dass es ebenso schwierig sein kann, als frischgebackener Elternteil Beruf und Familie unter einen Hut zu bringen, wie es schwierig ist, mit der Innovation und der Digitalisierung im Alter von über sechzig Jahren Schritt zu halten. Wir wollen uns an alle Herausforderungen anpassen, die den HR-Beruf oder den Arbeitsmarkt betreffen, und ich glaube, dass wir eine entscheidende Rolle dabei spielen, nicht nur innerhalb der Organisation, sondern auch innerhalb des Berufsstandes eine nachhaltige Wirkung zu erzielen, indem wir ihm helfen, sich an ein sich schnell veränderndes Umfeld und an Herausforderungen anzupassen.
K Katalin Erdei, Präsidentin von Richter Gedeon Plc. HR-Direktorin
Die größte Herausforderung ist die Bindung, und dazu gehört alles, von einer guten Rekrutierung über die Entwicklung bis zum Engagement. All diese Prozesse laufen in den Händen der Führungskräfte zusammen, weshalb die Auswahl und Entwicklung von Führungskräften für uns eine Priorität ist. Wir haben einen langfristigen Nachfolgeplan, um sicherzustellen, dass wichtige Positionen nicht unbesetzt bleiben. Ein wesentlicher Teil davon ist die interne Nachfolge, aber wir unterhalten auch strategische Beziehungen, z. B. zu Universitäten und Hochschulen, um die Nachfolge sicherzustellen. Da wir wollen, dass unsere Kollegen so lange wie möglich bei Richter bleiben, unterstützen wir ihren "internen" Weg mit Karrierepfaden und Umschulungen. In Zukunft werden wir im Rahmen unseres Talentmanagements eine noch aktivere internationale Rotation fördern. Bei Richter arbeiten 4 Generationen zusammen, vielleicht ist es diese generationenübergreifende Zusammenarbeit und der Umgang mit den Erwartungen der verschiedenen Altersgruppen, die uns das größte Kopfzerbrechen bereitet. Wir suchen nach Instrumenten, die Führungskräfte nutzen können, um dies in unseren Diversity-Programmen anzugehen.
Balázs Fremda, Personalleiter, Morgan Stanley Budapest
Eine der wichtigsten Veränderungen ist die Verlangsamung auf dem Arbeitsmarkt in den letzten 1-2 Jahren. Die verfügbaren Möglichkeiten sind begrenzter, der Umsatz ist zurückgegangen, und das inflationäre Umfeld hat sowohl die Unternehmen als auch die Arbeitnehmer unter Druck gesetzt. Wir sind gegen diese Phänomene nicht immun, und wir versuchen, uns der Herausforderung zu stellen, indem wir dem Einzelnen, den Menschen, die für uns von größtem Wert sind, mehr Aufmerksamkeit schenken als je zuvor. Es ist wichtig, dass jeder Mitarbeiter das Gefühl hat, dass auf ihn gezählt wird und dass er die Möglichkeit hat, sich beruflich weiterzuentwickeln. Wir fördern die interne Mobilität und versuchen immer, ihnen Projekte anzubieten, die sie herausfordern und motivieren.
Auch Künstliche Intelligenz und Automatisierung stellen die Unternehmen und die Personalabteilung vor große Herausforderungen. Wir sprechen viel über diesen Bereich, aber wir stehen noch ganz am Anfang des Prozesses, sie in unser Tagesgeschäft zu integrieren. Wir konzentrieren uns bei der Anwendung von KI auf zwei Hauptziele: die Steigerung der Produktivität und die Identifizierung und Bewältigung von Fähigkeiten und Stellen, die potenziell gefährdet sind.
Friedl Zsuzsanna, CHRO von T-Systems International
Als eines der größten europäischen IT-Dienstleistungsunternehmen mit globaler Präsenz stehe ich vor vielen Herausforderungen - eine der spannendsten ist die Frage, wie man die internationale Zusammenarbeit innerhalb der HR-Organisation und darüber hinaus verbessern kann. Was sollte eine gemeinsame Plattform, ein Standard sein und was sollte länderspezifisch sein. Es gibt viele Generationen, die zusammenarbeiten, in Deutschland typischerweise mit älteren Altersgruppen, wo man eine Arbeitgebermarke bei jungen Menschen aufbauen muss. In der Zwischenzeit werden KI und Automatisierung den Arbeitskräftemix in den nächsten 2-3 Jahren erheblich verändern, wir müssen unsere Arbeitskräfte an kontinuierliches Lernen und Umschulung gewöhnen. Die Arbeitskosten sind die größte Herausforderung - als globales Unternehmen haben wir die Möglichkeit, die Rentabilität zu steigern, aber das geht nicht von heute auf morgen. Indien wird auch in Zukunft eine große Rolle für uns spielen.
Andrea Horváth, Personalleiterin, McDonald's
Kürzlich hörte ich bei einer Diskussionsrunde eine sehr gute Idee in dieser Hinsicht: Ständig kommen neue Erwartungen auf die Personalabteilung zu, aber irgendwie hören die alten nie auf. Viele Bereiche waren vor ein paar Jahren noch eine Herausforderung, die es zu lösen galt, aber jetzt sind sie praktisch in unsere tägliche Arbeit integriert. Vor fünf Jahren hatten wir ein Projekt zur Verringerung der Fluktuation, das unsere Ergebnisse in unseren Betriebsrestaurants um mehr als 30 Prozentpunkte verbesserte. Jetzt haben wir kein spezielles Projekt dafür, aber wir können es im Rahmen unserer täglichen Arbeit auf diesem Niveau halten. In dieser Arbeitsweise sehe ich den Schlüssel zum Erfolg: Für mich ist ein Projekt nur dann erfolgreich, wenn wir die Ergebnisse auch noch Jahre später halten können. Darüber hinaus ist das Schritthalten mit dem Wandel für mich von zentraler Bedeutung. Am besten gelingt mir das, wenn ich mich von der Welt außerhalb der Personalabteilung inspirieren lasse. Das können Veranstaltungen, Vorträge oder auch nur das Lesen eines Artikels sein. In meinem Team habe ich vor ein paar Wochen einen Kino-Club gegründet, in dem wir uns mit Generationen beschäftigen. Wir sehen uns gemeinsam Kinofilme an und verarbeiten, was wir dort hören. Dabei entstehen nicht nur riesige Nostalgiegespräche über das Einwahlinternet oder das Arbeitsbuch, sondern das Team erhält auch sehr nützliches Wissen, das es in unsere Arbeit einfließen lassen kann.
Eine letzte Sache, die ich erwähnen möchte: Ich denke, ein guter Personalleiter versteht, was seine Organisation braucht. Er tut nichts, weil es gerade in Mode ist und andere es tun. Wir müssen in der Lage sein, globale oder lokale Arbeitsmarkttrends auf unser eigenes Umfeld zu übertragen.
Akos Kalmar, Personalleiter, Continental-Gruppe, Ungarn
Das aktuellste Thema auf dem Arbeitsmarkt ist meiner Meinung nach finanzielle Nachhaltigkeit, vor allem in der Automobilindustrie. Es ist schwierig, mit der chinesischen Autoindustrie zu konkurrieren, ihre Modelle sind von sehr hoher Qualität und im Durchschnitt billiger als europäische Autos. Und Europäische Automobilhersteller und -zulieferer werden ernsthafte Anstrengungen zur Kostensenkung unternehmen müssen, wenn sie mit dem Preiswettbewerb Schritt halten wollen. Außerdem müssen die Marktteilnehmer dies auf eine Weise tun, die die Wettbewerbsfähigkeit der Arbeitgeber nicht weit von den Erwartungen der Arbeitnehmer/Bewerber entfernt und die Beziehungen zwischen den Arbeitnehmern nicht eskalieren lässt. Auch wir bei Continental arbeiten daran, diese Balance zu finden.
[Seite Kinga Németh, Mitglied des Vorstandes der AUDI HUNGARIA Zrt. zuständig für Personal und Organisation]
Im Personalwesen ist die Digitalisierung und Automatisierung eine große Aufgabe. Der Kompetenzaufbau hat einen hohen Stellenwert, denn ich bin ein guter Personalmanager, aber ich bin kein guter Personalmanager, wenn ich aus den technologischen Lösungen nicht das richtige Tool für den Prozess und das Geschäftsmodell identifizieren kann, weil mir die Kompetenz fehlt. Damit haben wir heute viel zu tun.
Die Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt sind, dass es einen Mangel an qualifizierten Arbeitskräften gibt. Das ist ein europäisches Phänomen. Darauf können wir mit schnellen, effizienten Mini-Credit-Qualifizierungsinhalten reagieren, die die Kompetenzen auch in einem realen Arbeitsumfeld effektiv entwickeln.
Idikó Szőke Ráczné, Leiter der Abteilung Talentmanagement bei der Europäischen Zentralbank (EZB)
Die Gestaltung, Gewinnung und Bindung von Arbeitskräften ist in den letzten Jahren immer komplexer geworden, unabhängig vom Sektor. Und ich würde sagen, dass es von der Personalabteilung eine Menge Kreativität erfordert, um den Herausforderungen und Erwartungen des Unternehmens gerecht zu werden.
Mehr als eine Branche konkurriert gleichzeitig um dieselben Fähigkeiten und Kenntnisse, so dass der Wettbewerb immer intensiver wird und das Potenzial für die interne Rekrutierung, Bindung und Entwicklung immer mehr an Wert gewinnt. Qualifikationen werden heute als die neue interne "Währung" bezeichnet. Sie bestimmen die gesamte HR-Wertschöpfungskette, von der Auswahl über die Entwicklung bis zur intern-externen Mobilität
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Ich sehe KI nach wie vor als eine vielversprechende Chance mit einer doppelten Herausforderung für HR: Einerseits, wie HR das Potenzial von KI in seinen eigenen Abläufen nutzt. Andererseits, wie sie der Organisation hilft, die richtigen Fähigkeiten und Denkweisen zu erwerben, wie sie eine Kultur der Innovation und des Experimentierens gestaltet und fördert, wie sie den Einsatz von KI-Tools und -Anwendungen unterstützt.
Wir arbeiten an einem umfassenden Lernportfolio, das KI entmystifiziert und die richtigen Grundlagen für ein sicheres Experimentieren und eine sichere Nutzung schafft. Wir bieten auch Entwicklungsprogramme auf höherer Ebene für diejenigen an, die an konkreten Transformationen ihrer eigenen Domänenprozesse und Arbeitsmethoden auf der Grundlage von KI arbeiten.
Csilla Simon, Personalleiterin, MVM Gruppe
Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter der MVM Group liegt bei 45 Jahren. Wir können sagen, dass wir ein echtes Mehrgenerationenunternehmen sind, in dem vier Altersgruppen zusammenarbeiten. Obwohl wir jede Generation typisieren könnten, glaube ich, dass die individuellen Unterschiede zwischen den Menschen wichtiger sind. Es sind nicht unbedingt die Altersunterschiede, die darüber entscheiden, ob eine Führungskraft erfolgreich mit einem Mehrgenerationenteam arbeiten kann. Aus der Sicht der Personalabteilung wird dies dadurch erreicht, dass man den Führungskräften eine Reihe von Entwicklungs- und Diversitätsansätzen anbietet und ihnen eine größere Auswahl an Programmen und Leistungen bietet.
Wir haben einen generationenübergreifenden Ansatz für die Einstufung von Leistungen und Mitarbeiterbetreuung als Bedürfnis gewählt und einen lebenslangen Bogen gespannt, von der MVM-Kindertagesstätte bis zur Unterstützung im Ruhestand, indem wir jungen MVM-Familien die Möglichkeit geben, ihre Kinder in unsere Kindertagesstätte zu bringen, und wir suchen auch nach Möglichkeiten, ein Altersheim am Ende ihrer Laufbahn ins Leben zu rufen. Und zwischen diesen beiden Extremen des Lebens sind wir mit der Berufsberatung in den Grund- und Sekundarschulen, mit Watts.Up in den Universitäten und mit all unseren HR-Aktivitäten bei unseren aktiven Mitarbeitern dabei.
Ich glaube, dass wir dort, wo vier Generationen zusammenarbeiten, für jeden die richtige Lösung anbieten müssen, denn der gleiche Nutzen ist für die 50-Jährigen oder die 20-Jährigen von heute nicht motivierend und die gleichen Programme sind für sie nicht ansprechend.
Die künstliche Intelligenz ist ein schwieriges Thema, aber ich versuche auf jeden Fall, sowohl dem Potenzial als auch den Gefahren, die sie birgt, gegenüber eine gute Einstellung zu haben. Ich glaube, dass sie uns als Werkzeug helfen kann, kreativ und schnell zu arbeiten.
>András Somogyi, Vizepräsident Personalwesen der Bosch-Gruppe für Ungarn und die adriatische Region
Eine der größten Herausforderungen für den Umgang mit den Unterschieden zwischen den Generationen. Wir setzen uns zunehmend mit diesem Thema auseinander. Jede Generation hat andere Bedürfnisse und Erwartungen an den Arbeitsplatz. Unser Unternehmen verbessert ständig das Arbeitsumfeld und die Sozialleistungen, um ein attraktives und unterstützendes Umfeld für alle Altersgruppen zu schaffen.
KI und Automatisierung spielen eine immer wichtigere Rolle in der Arbeitswelt. Wir sehen das nicht nur als Herausforderung, sondern auch als Chance. Automatisierung kann uns helfen, die Effizienz zu steigern und monotone, sich wiederholende Aufgaben zu reduzieren, damit sich unsere Mitarbeiter auf wertvollere, kreative Aufgaben konzentrieren können. Wir glauben auch, dass es wichtig ist, unsere Mitarbeiter durch kontinuierliche Schulungen auf dem neuesten Stand der Technik zu halten.
Soziale Fragen sind uns ebenfalls zunehmend wichtig. Wir konzentrieren uns auf Vielfalt und Integration am Arbeitsplatz sowie auf Nachhaltigkeitsziele, die ebenfalls Teil unserer strategischen Ziele sind. Wir sind bestrebt, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Vielfalt unterstützt und eine nachhaltige Entwicklung fördert. Wir glauben, dass soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit die Grundlagen für den langfristigen Erfolg unseres Unternehmens sind.
Steininger Zsolt, Stellvertretender Leiter der Personalabteilung der MÁV-Volán Gruppe
Ist es Mainstream zu sagen, dass die Implementierung von KI die größte HR-Herausforderung sein wird? Die Herausforderungen des Arbeitsmarktes und die Entwicklung und der Aufstieg der KI erfordern eine völlig neue Denkweise.
Bei der MÁV-VOLÁN Gruppe bemühen wir uns, unsere Traditionen zu bewahren und sie an die Erwartungen der heutigen Zeit anzupassen, und wir liebäugeln bereits mit dem Einsatz von KI-gestützten Lösungen. Bei aller Technologie, neuen Methoden und dem Einsatz von künstlicher Intelligenz bleibt das Zuhören zu den Menschen ein wesentlicher Erfolgsfaktor
Marianna Szalavics, Stellvertretende Vorsitzende für Ressourcenmanagement, Nationale Steuer- und Zollverwaltung (NAV)
Im Zuge der COVID-Epidemie mussten sich die Personalbereiche der Tatsache stellen, dass die Erwartungen der Mitarbeiter nun Aspekte wie Telearbeit mit echter Flexibilität, die Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten, sowie kontinuierliche Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten umfassen. Starke finanzielle Anreize und überdurchschnittliche Sozialleistungen sind ebenfalls von entscheidender Bedeutung, während die wirtschaftliche Lage die Arbeitgeber zur Vorsicht und häufig zur Rationalisierung der Kosten zwingt. All diese Faktoren müssen berücksichtigt werden, und die Entscheidungen müssen gemeinsam getroffen werden.
Es ist auch wichtig, die Führungskräfteinnerhalb der Organisation zu stärken, daher rückt die Ausbildung von Führungskräften in den Vordergrund. Die Fähigkeit der Organisation, Höchstleistungen zu erbringen, hängt in erster Linie von motivierten Führungskräften ab.
Strategisches Denken, die Einführung neuer digitaler Technologien und das Wohlbefinden der Mitarbeiter sind entscheidend.
Um die jüngeren Generationen anzusprechen, öffnen wir uns zunehmend den Möglichkeiten der sozialen Medien, so dass wir nicht mehr nur auf Facebook und YouTube präsent sind, sondern auch auf Tik-tok und Instagram, wo wir unsere Leistungen und unsere Posts und kurzen Videos im Zusammenhang mit der Bereitstellung von Schulungen zeigen.
Szijjné Kállai Ildikó, Direktor der SPAR Hungary Trading Ltd. Leiterin der Abteilung Personalentwicklung und HR
Der Personalbereich steht vor der Herausforderung, mit Generationenunterschieden umzugehen. In unserem Fall tauchte dieses Thema bereits 2018 bei unseren Kollegen im Netzwerk auf, und da es als eine große Herausforderung wahrgenommen wurde, mussten wir schnell reagieren. Wir haben zunächst unsere eigenen Trainer auf das Thema vorbereitet. Heute beinhalten alle von uns angebotenen Trainingsprogramme das Thema Generationenkompetenz als ein Element. Um die verschiedenen Generationen noch näher zusammenzubringen, laden wir bei unseren verschiedenen Programmen, wie zum Beispiel unserer Leader-Café-Reihe oder unserem Marketingtag, auch emblematische Vertreter der neuen Generation ein, die persönlich sprechen.
Wir haben auch damit begonnen, uns mit dem Thema KI zu befassen, das sich mit enormer Geschwindigkeit in allen Lebensbereichen entwickelt. Wir haben bereits Lösungen, bei denen wir sie anwenden (z. B. bei der Messung des Engagements oder bei unserem neuen ATS für die Personalbeschaffung), aber im Moment besteht unsere Hauptaufgabe darin, ein breiteres Verständnis für die Anwendung zu entwickeln und Bereiche auszuwählen, in denen die Umsetzung relevant ist. Die Personalabteilung wird dabei eine wichtige Rolle spielen, da sie die Führungskräfte darauf vorbereiten muss, dass die Wettbewerbsfähigkeit in einigen Jahren oder vielleicht sogar noch früher stark davon abhängen wird, wer die Möglichkeiten der KI nutzt. Dazu ist es natürlich erforderlich, Manager zu schulen, damit sie sich auch in dieser Hinsicht so gut wie möglich auskennen.
László Szőcs, Personalleiter der europäischen Shared Service Centres von bp
Die Shared Service Centres beschäftigen mehr als 100 000 Menschen in Ungarn. Nicht nur für repetitive Tätigkeiten, sondern auch für Aufgaben mit zunehmend hoher Wertschöpfung. In der Vergangenheit bestand unser Wettbewerbsvorteil in der Region darin, dass wir über hochqualifizierte Arbeitskräfte verfügten, die viele Sprachen fließend beherrschten. Leider haben wir diesen Vorteil verloren: Wir brauchen mehr Hochschulabsolventen, die mehr Sprachen sprechen, und wir müssen die Mobilität innerhalb des Landes verbessern.
Um die Zahlen nach oben zu bringen und die richtige Anzahl und Fähigkeiten aus 15 Sprachen zu rekrutieren, müssen wir uns für Drittländer öffnen. 15 % unserer Kollegen sind nicht ungarisch und kommen aus 50 verschiedenen Ländern. Nach dem neuen Ausländergesetz ist es nicht einfach, Arbeitskräfte nach Ungarn zu holen oder sie auch nur schnell genug hier zu behalten. Dies könnte vereinfacht und beschleunigt werden.
Klára Tatár-Kiss, Citi Country Human Resources Officer
Für mich ist eine der wichtigsten Fragen, wie die Zukunft der Personalabteilung als Beruf aussehen wird. Meiner Ansicht nach ist ein Weg zum Verschwinden der Personalabteilung denkbar, insbesondere im Hinblick auf die explosive KI und die Automatisierung, die meiner Meinung nach eine Möglichkeit für Manager darstellen, die "Kontrolle" über die Personalarbeit zu übernehmen. Im Vergleich zu meiner Erfahrung vor 25 Jahren scheint es jedenfalls so zu sein, dass Manager dazu ermächtigt wurden, als "Mini-HR" für ihre Mitarbeiter zuständig zu sein. Eine Hälfte von mir sieht eine solche Zukunft ohne HR-Funktion.
Die andere Hälfte von mir lehnt genau das ab. Ich frage mich oft, ob diese Explosion von KI und Digitalisierung für die Menschheit wirklich leicht zu verdauen wäre? Ist die menschliche Psyche in der Lage, sich so schnell auf eine neue Welt einzustellen und zu akzeptieren, dass eine KI/ein Chatbot anstelle eines HR-Mitarbeiters mit ihr sprechen wird? Meine Tochter mit College-Abschluss liest nur noch gedruckte Bücher, obwohl wir vor ein paar Jahren dachten, dass es auch das nicht mehr geben würde. Dennoch liest sie bewusst auf diese Weise, weil sie den "Geruch von Papier", das Gefühl des Buches braucht. Als Mutter sehe ich das, als Fachfrau und in der Analogie zur Personalabteilung stimmt es mit meinem obigen Gedanken überein, nämlich dass ihre Verbindung zu den Personalverantwortlichen ewig ist, ebenso wie der Papiergeruch des Buches. Nun, meine andere Hälfte sagt, dass es eine Aufwertung dieses Berufs geben wird. Natürlich wird sich die Zusammensetzung unserer Arbeit ändern, aber die menschlichen Beziehungen werden noch wichtiger werden, und damit auch die Personalabteilung. Manchmal denke ich, es könnte sich lohnen, diese Themen in eine Zeitkapsel zu stecken
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Und was die Unternehmen betrifft, so kann ich Ihnen sagen, dass Digitalisierung, Automatisierung und das Verständnis für die Generationen allesamt vorhanden sind.
Zoltán Varga, Regionaler Direktor für Personal und Recht, Magyar Suzuki Zrt
Stabilität, Wettbewerbsfähigkeit, Loyalität gegenüber den Mitarbeitern sowie generationenübergreifende und interkulturelle Zusammenarbeit sind die Antworten auf die Veränderungen in der Welt und auf die Suche und Ausbildung der richtigen Arbeitskräfte. Magyar Suzuki durchläuft derzeit einen Generationswechsel, genauer gesagt einen Generationswechsel. In den Produktionsbereichen, in den Büros und im Management gibt es viele Kollegen, die kurz vor der Pensionierung stehen, aber auch viele junge Menschen, und unsere Aufgabe ist es, eine Brücke zwischen ihnen zu schlagen. Wir müssen jedoch Wege finden, um unser Unternehmen für junge Menschen attraktiv zu machen. Gleichzeitig ist es wichtig, allen Generationen den gleichen Stellenwert einzuräumen, den Teamgeist zu fördern und vorhandenes Wissen an die nächsten Generationen weiterzugeben, nicht nur aus wirtschaftlichen Gründen. In der Zwischenzeit kann man viel von der jüngeren Generation lernen, und ihr Elan und ihre Frische werden dringend benötigt.
Gleichzeitig sind wir uns bewusst, dass sich durch die Digitalisierung, den zunehmenden Einsatz von Robotern und KI ständig neue Berufe entwickeln und dass sich Wissen, das derzeit nirgendwo gelehrt wird, ausbreitet, so dass es wichtig ist, für die kontinuierliche Selbstverbesserung bereit zu sein, die in den kommenden Jahren der Schlüssel zum Erfolg sein wird.