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Einmal langsam vorwärts, zweimal schnell rückwärts: ein Pfauentanz für die Beschäftigung

Kürzere Arbeitszeiten und Home Office sollten nicht nur ein dankbares Konferenzthema oder eine starke Markenbotschaft sein, sondern eine echte Antwort des Personalmanagements. Bin ich wirklich der Einzige in der Branche, der so beunruhigt ist - und ich greife zur Tastatur, um mir Gehör zu verschaffen -, dass wir so fassungslos sind, wenn die Arbeitgeber- und die Arbeitnehmerseite so spektakulär nebeneinander her tanzen - zumindest in der Fachpresse (und in gewissem Maße auch in der Boulevardpresse)? Fragt der HR-Experte Tamás István Papp Tamás.

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Natürlich weiß ich, dass das Misstrauen, das Missverständnis und die Missverständnisse zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern, von den militanten Arbeiterbewegungen bis zu den "friedlicheren" Streiks von heute, schon immer in der Arbeitswelt und ihrer internen und externen Kommunikation vorhanden waren. Ich bin mir auch bewusst, dass die Wahrnehmungen von Managern und Führungskräften in einer bestimmten Situation bis zu dreifach voneinander abweichen können und dass die modischen Umfragen zum Mitarbeiterengagement und zur Mitarbeiterzufriedenheit (bei denen es sich leider oft auch um "billige" Marketingkampagnen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt und zum Aufbau einer Arbeitgebermarke handelt und nicht um echte Arbeitgeber(!) und Programme zum Mitarbeiterengagement) durch konkrete, faktische und sogar quantifizierbare Daten untermauert werden. Doch was ist heutzutage, während und nach der Kovid-Krise, die atypische Beschäftigung (Gig-Economy, Ex-Unternehmer, Auftragnehmer, Freiberufler, Zeitarbeiter, Genossenschaften, Beschäftigte des öffentlichen Sektors, digitale Nomaden usw.) und atypische Beschäftigung (flexible Arbeitszeiten, reduzierte Arbeitszeiten, Kernarbeitszeiten, Home Office, Telearbeit, Work-Life-Balance, Subbatical, Work-Study usw.) sind wie zwei Pfeifer in derselben Taverne, die sich gegenseitig ignorieren und beleidigend ihre eigene Melodie spielen - das ist ein bisschen beunruhigend.



Die Dudelsäcke der Homophilen



Keine langfristigen Vorhersagen oder Umfragen, die



- In zehn Jahren wird jeder dritte Angestellte nicht mehr an seinem Arbeitsplatz arbeiten, unter anderem aufgrund des unaufhaltsamen Aufstiegs der Algorithmisierung und der künstlichen Intelligenz;



- 10 bis 15 Prozent der Arbeitnehmer würden ihr Home-Office für nichts aufgeben, aber 20 bis 29 Prozent würden es nur im Gegenzug für eine Gehaltserhöhung aufgeben, und weitere 50 bis 55 Prozent würden ins Büro zurückkehren, wenn der normale Arbeitstag von 9 bis 5 Uhr flexibler gestaltet würde;



Die Chefs der weltweit größten Unternehmen (64 %!) wollen die traditionelle Büroarbeit innerhalb der nächsten drei Jahre vollständig wieder einführen, und 87 % werden dazu ermutigen (aber vielleicht ist es zutreffender, das Wort "Anstoß" zu verwenden):



- Google und JPMorgan haben ihren Mitarbeitern bereits mitgeteilt, dass sie die Anwesenheit im Büro bei der Leistungsbewertung berücksichtigen werden;



- Meta (der Betreiber von Facebook) hat seine Mitarbeiter wissen lassen, dass sie auf das Durchziehen von Ausweisen achten werden und dass Mitarbeiter, die sich nicht an die Anwesenheitsregeln halten, mit Vergeltungsmaßnahmen rechnen müssen und sogar ihren Arbeitsplatz verlieren könnten;



- Auch bei IBM wurden Ultimaten gestellt: Unter Berufung auf die Tatsache, dass ihre Home-Office-Manager weit weg wohnen, wurden sie aufgefordert, näher heranzuziehen und entweder mindestens dreimal pro Woche zur Arbeit zu erscheinen oder sich einen anderen Arbeitsplatz (Standort) zu suchen;



- Der CEO von Amazon kündigte bereits im Februar 2023 an (obwohl die Pandemie noch nicht offiziell ausgebrochen war), dass seine Mitarbeiter mindestens drei Tage pro Woche in ihren Büros arbeiten müssen - statt im Home Office. Als Reaktion darauf starteten die Mitarbeiter des Tech-Unternehmens eine interne Petition, begleitet von zahlreichen Daten, Studien und Untersuchungen, die die Vorteile der Telearbeit hervorheben, und lehnten die Maßnahme ab (die Petition wurde bereits am ersten Tag von 5.000 Personen unterzeichnet - angeblich...).



Aber die ein Fünftel der ungarischen Unternehmen, vor allem wegen der Besorgnis des Managements über den Verlust von Synergieeffekten bei der Teamarbeit, wie die oben genannten multinationalen Unternehmen erklärten, ihre Home-Office-Praktiken verschärft, die in der Zeit des Kovids und danach immer üblicher wurden, obwohl Studien zeigen, dass die Telearbeit in der Hälfte der Fälle keine nennenswerten Auswirkungen auf die Arbeitseffizienz hatte, sondern diese in 40 Prozent der Fälle sogar steigerte, und nur 10 Prozent der Beschäftigten einen Leistungsrückgang oder eine andere Verschlechterung erlebten.



Die Vorteile der reduzierten Arbeitszeit



Es gibt noch einen weiteren Schlager im Trubel der Beschäftigungsatypien: die Kurzarbeit. Es ist gerade noch beruflich erträglich, dass die Online-Presse, einschließlich der Social-Media-Influencer, sporadisch und nur sehr leise (fast unhörbar im Lärm der Nachrichtenmedien) berichtet, dass viele Länder - Australien, Belgien, Finnland, Island, Japan, Russland, Spanien, Schweden, die Slowakei, Neuseeland, etc,

Und der professionelle wunde Punkt hier ist nicht, dass es kein Nachrichtenorgan gab, das nicht - alle anderen Stimmen übertönend - über 'T's' spektakulären Rückwärtssalto in der ersten industriellen Revolution, die Massenproduktion der Fabrik(!), die inzwischen völlig festgefahren (sorry "traditionell") ist, aber ihre Begründung ist das, was schmerzt: "das 4-Tage-Modell kann nicht einheitlich auf alle Mitarbeiter angewandt werden", d.h. "nach anderthalb Jahren der Erprobung ist klar geworden, dass es nicht möglich ist, eine Lösung einzuführen, die alle Mitarbeiter aufgrund individueller oder arbeitsablaufbezogener Zwänge einheitlich nutzen können, und dass der parallele Betrieb eines 4-Tage- und 5-Tage-Arbeitssystems auf Dauer betriebswirtschaftliche Risiken mit sich bringen würde."



Warum tut einem bei all dem der Hintern weh? Weil die Ausgangsannahme (die Nullhypothese) falsch ist:



- erstens, weil vor dem Covid - wie die Krisen davor gezeigt haben - nicht alles glatt lief: die Teamarbeit von Kollegen, die gemeinsam in Büros schufteten, war in den meisten Fällen alles andere als synergetisch, und zu ihr zurückzukehren oder sie nachzuahmen, ist einfach leichtsinnig: Selbst nach vorsichtigen Schätzungen ist die Zeit, die man mit Arbeiten verbringt, nur die Hälfte der Zeit, die man bei der Arbeit verbringt; ganz zu schweigen von dem Stress, dem Burnout und den Krankheitsrisiken, die das Großraumbüro mit sich bringt.



- auf der anderen Seite anzunehmen, dass es in der heutigen, sich schnell verändernden Welt möglich ist, ein einziges System zu entwickeln, das alle Arbeitnehmer abdeckt, die für ein und dasselbe Unternehmen arbeiten (Neueinsteiger, Stammkunden, solche mit Kindern, solche ohne Kinder, Verheiratete, Ledige, körperlich, geistig, TOP-Manager, operative Manager, Großstadtbewohner, Landbewohner, Mitarbeiter mit mehreren Studienabschlüssen, Auszubildende, Expatriates, Generation X/Y/Z, Wasserköpfe oder sogar Schläfer) gut für die Anzahl der Guten ist, ist naiv.



- Drittens haben diese multinationalen Unternehmen, die viel Erfahrung in Raum und Zeit haben - aber natürlich auch inländische KMU und öffentliche Einrichtungen -, keine Ahnung von Parkinsons Gesetz, dass in einem globalen stundenbasierten Beschäftigungssystem "alle Arbeit in der Zeit erledigt wird, die man braucht, um sie zu erledigen"... Mit anderen Worten: Nicht um die Zeit, die man bei der Arbeit verbringt, sollte man sich eitel drehen, sondern um die Ziele, Leistungen und Erfolge, die man durch die Arbeit erreicht oder erreichen kann.



Wie wir wissen, haben die allermeisten unserer Unternehmen, Institutionen und Arbeitsgemeinschaften ihre Strukturen und Anreizsysteme statisch und gleichförmig auf das Diktat einer gegebenen Situation hin aufgebaut und beschäftigen sich darin auch in einem sehr gebundenen (fordistisch-uniformistischen) Rahmen, und mit traditionellen Entlohnungsformen, die Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Innovation, Risikobereitschaft, ja sogar Veränderungen und ein individuelles und diversifiziertes Management praktisch ausschließen. In einer Krisensituation, wenn sich das als statisch empfundene Umfeld mit einer für eine statische Organisation unvorhersehbaren Geschwindigkeit verändert, kommt es dann zu Dysfunktionen. Dies war während der Wirtschaftskrise 2007-2010 der Fall, und dies geschah, als das Coronavirus weltweit um sich griff, was zu den atypischen Stimmen führte, die wie eine erlösende Melodie klangen, und zu den ersten langsamen, unentwickelten, unsicheren, aber vorwärts gerichteten (Tanz-)Schritten sowohl bei der Beschäftigung als auch bei der Arbeit. Die Akteure und Interessengruppen in der Wirtschaft und auf dem Arbeitsmarkt lernen jedoch nicht einmal aus ihren eigenen Krisen. Wenn der Ärger vorbei ist, beglückwünschen sie sich nur gegenseitig zur erfolgreichen Überwindung der Krise und tanzen, sich gegenseitig auf die Schulter klopfend, ruhig, zufrieden und blitzschnell zwei Schritte zurück in den vertrauten Rahmen dessen, was sie für gewinnbringend sicher hielten.



Das Problem ist jedoch, dass weder das Orchester, noch die Melodie (zu der sie tanzen sollten), noch die Tanzfläche (auf der sie tanzen sollten), noch irgendetwas von dem ist, was es einmal war. Es hat sich geändert, und es ändert sich! Und hier spüre ich für uns, die "schuldige" stille Komplizenschaft der Sieben - wenn ich die lauten Kommunikationsbotschaften z.B. von Magyar Telekom und den multinationalen Konzernen höre und lese - dass wir unsere Kunden, Arbeitnehmer, Arbeitgeber, ob klein (KMU), groß, öffentlich oder multinational, nicht darauf aufmerksam machen können und/oder wollen und/oder es nicht wagen.



Denn 'Homo-Office' und 'verkürzte Arbeitszeiten' sind mehr als ein modisches Erfolgsrezept, ein dankbares Konferenzthema oder eine wirksame Branding-Botschaft, Sir, als ein wirksames Krisenmanagementinstrument: Es ist eine durch den technologischen Fortschritt erzwungene Antwort des 'People Management' (eine von vielen Antworten), die, indem sie das falsche Sicherheitsgefühl des 'Business-as-usual' (Ultra-Konservatismus) überwindet und durch ihre eigene vielfältige (in der Lage, mehrere HR-Systeme gleichzeitig und parallel zu betreiben) und personalisierte (Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter) Art und Weise, langfristige Sicherheit für Arbeitnehmer und Arbeitgeber (!), das Wohlergehen der (Arbeits-)Gemeinschaft, ein Gefühl der existenziellen Sicherheit und eine langfristige Beschäftigungszusammenarbeit gewährleisten.

Aber Magyar Telekom und andere multinationale Unternehmen haben Recht: Ja, diversifizierte Humansysteme und personalisierte HR erfordern eine andere Art von Wissen und Einstellung sowohl von den Mitarbeitern als auch von den Managern, und sie sind wahrscheinlich teurer und riskanter! Aber auf lange Sicht ist es immer noch besser, sich darauf einzulassen, darauf vorbereitet zu sein (zu lernen und Kompetenzen zu entwickeln), als hin und her zu tanzen wie die Tänzer im Marathontanzwettbewerb "Horses get shot, don't they?", die am Ende völlig erschöpft sind.



Credit: Pexels


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