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Wie verändert sich eine globale Organisationskultur nach einer Fusion - Antworten von Máté Lőrinczi, Global Head of HR bei Danfoss Industrial

In unserer HR-Subjektiv-Kolumne fragt Máté Lőrinczi, Global Head of HR bei Danfoss Industrial Division, nach der Beantwortung der Frage von Flóra Bondici, Chief People Officer bei Chorus One: Wie verändert sich eine globale Organisationskultur nach einer Fusion?

Lőrinczi Máté, Danfoss-

Alle in der Hydraulikwelt sprangen auf, als Danfoss im Januar 2020 ankündigte, mit dem Hydraulikgeschäft von Eaton zu fusionieren und damit eine Megafusion mit 18.000 Mitarbeitern in 22 Ländern einzuleiten.



Die beiden Unternehmen hatten einen Jahresumsatz von rund 4,8 Milliarden Dollar, der sich 50/50 aufteilte, was automatisch eine sehr detaillierte wettbewerbsrechtliche Prüfung auslöste. Dieser Prozess dauerte eineinhalb Jahre, in denen die beiden Unternehmen nicht miteinander kommunizieren durften, so dass am ersten Tag der Fusion, dem 1. August 2021, alles mit einem leeren Blatt Papier begann.



Es waren eineinhalb lange Jahre, die durch eine COVID-Periode ergänzt wurden, so dass sich beide Teams auf die Fusion freuten. In dieser Zeit war ich als Head of HR für Eaton EMEA Hydraulics für die erfolgreiche Integration unserer Region auf Eaton-Seite verantwortlich.



"Gemeinsam stärker"



Dies war unser Motto, das signalisierte, dass diese Fusion zwei gleichberechtigte Parteien zusammenbrachte, um eine noch stärkere Organisation zu schaffen.



Dieses Gefühl der Partnerschaft und Zusammengehörigkeit wurde durch die Tatsache verstärkt, dass dem neuen Führungsteam von Danfoss Power Solutions (DPS) die gleiche Anzahl von Führungskräften aus beiden Unternehmen angehörte und dass es nach der Fusion keinerlei Entlassungen gab.



Rückblickend haben diese Entscheidungen eine wichtige Rolle beim Aufbau von Vertrauen und Engagement gespielt, die auch die Entwicklung unserer Unternehmenskultur unterstützen.



Wie können wir das schaffen?



Die Werte und Mitarbeiter der beiden Unternehmen waren sehr ähnlich, aber es gab auch einige deutliche Unterschiede.



Eaton ist ein börsennotiertes Unternehmen mit einem starken Fokus auf Investoren und vorhersehbare finanzielle Ergebnisse, während Danfoss ein dänisches Familienunternehmen ist, das viel weniger Einfluss von externen Partnern hat und sich mehr auf langfristige Investitionen und Wertschöpfung konzentriert.



Der Wandel der Unternehmenskultur ist ein sehr komplexer und langwieriger Prozess mit vielen ober- und unterirdischen Dynamiken. Nach eineinhalb Jahren des Wartens haben wir einen sehr intensiven Veränderungsprozess eingeleitet, der bei vielen Menschen auch schnell eine Art Identitätskrise ausgelöst hat:



- Wir haben die neuen Teams in weniger als fünf Monaten geschaffen, und außerdem sind wir von einem regionalen, lokalen Betriebsmodell zu einer globalen Struktur von Danfoss übergegangen, wo es nicht mehr so wichtig ist, wo wir lokal sind und wie sehr wir Teil der lokalen Gemeinschaft sind, da wir als Teil eines globalen, multikulturellen Teams agieren.



- Wir haben unsere Prozesse, unsere Systeme und unsere Vergütungsstruktur geändert.



- Unsere Büros und Fabriken wurden von blau auf rot umgestellt und wir haben viele von ihnen in denselben Raum verlegt.



Zum Teil schien es, als ob wir nicht dieselbe Sprache sprechen würden:



"Warum können Sie nicht verstehen, was ich zu sagen versuche?"



"Wie können Sie so ein Unternehmen führen?"



Gedanken wie diese und andere gingen vielen von uns durch den Kopf. Im Laufe der Zeit wurden diese Abwehrmechanismen natürlich abgebaut, aber als Managementteam war es für uns wichtig, die Möglichkeit, dass so etwas passiert, so gering wie möglich zu halten und zu versuchen, den Prozess des kulturellen Wandels so gut wie möglich zu steuern.



1. Zunächst führten wir eine Zufriedenheitsumfrage unter den Mitarbeitern durch, um festzustellen, wo wir ansetzen und worauf wir uns konzentrieren müssen.



2. Wir entwickelten eine "leistungsstarke

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